三个重要的角色
“我国信息化建设迫切需要解决的不是技术问题，也不是资金问题，而是要解决传统电信IT管理模式的局限性。”中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任孙强多次强调。在“IT应用与电信发展高峰论坛”上，这位专家再次从IT治理的高度谈到了IT服务管理问题。
IT的价值是在为企业提供支撑的过程中发挥出来的。而IT治理对核心IT资源做出合理的制度安排，是进入新的市场、进行有效竞争、实现总收入增长、改善客户满意度及维系客户关系的制度保障。作为IT治理的一个有机的组成部分，IT服务管理在企业信息化中扮演着三个重要的角色。
首先，它把企业IT基础设施的“粗放式”管理方式变为“集约式”管理方式。通过变更管理和发布管理，确保这些IT资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了IT基础架构及时适应和满足业务的需要。
第二，通过实施IT服务管理，企业IT部门便由被动管理变为主动管理，从被动提供IT支持的角色成为主动提供IT服务的角色。IT部门可以更好更细致的了解到客户的感受，根据客户的需求提供IT服务，使提供端到端的IT服务成为可能。
最后，IT服务管理将IT服务标准化和模块化，使得服务的质量有了有效保证。目前，ITIL已成为IT服务管理事实上的国际标准，也是国际上在运营维护阶段，公认的事实上的国际标准。ITIL作为一个以流程为基础，以客户为导向的IT服务管理指导框架，摆脱了传统IT管理以及技术管理为焦点的弊端，实现了从技术管理到流程管理，再到服务管理的转化。使得IT服务的质量不仅可以定性，而且进行了量化，成为看得见摸得到的东西。“在电信行业，它已被提升为衡量企业的管理水平的标准。”孙强说。
共享服务的实现
而运营商的系统建设则从实践上证明了IT服务管理的价值。
在会上，中国网通集团国际通信有限公司MIS部总经理李莞菁介绍了他们在共享服务方面的经验。网通控股的工作人员感受共享服务的优点是从财务系统对外付款开始的。服务推行之后，各分公司迅速感觉到了它的好处。首先是财务人员处理效率得到提高。其次是资金使用不再有间断问题。通过共享服务的建设，资金统一由总部支付，不会出现无资金可用的问题。最后是付款周期大大缩短。以员工报销为例，现在分公司每月处理一次报销；共享服务使得分公司可以每周集中审核，然后传给北京，北京有专人及时处理，从而缩短了付款周期。
共享服务的建立，使网通国际分公司和总公司的职能部门都能更专注于其核心业务。对于位于后台的诸如人事、财务等部门，提供了一套标准的工作规范和流程以及可兼容的数据平台。同时，可以动态的适应业务的成长，尽管公司在整个管理机制上经历了几次变革，但在这个过程中ERP只是做了很小改动，就迅速的适应了公司变化。此外，通过职能和流程的合并和优化，消除了很多繁琐流程，大大提升了管理效率。鉴于共享服务的种种优点，在中国网通集团公司在党组第30次(扩大)会议上，“大力推行共享服务，提高企业管理水平”已成为集团公司未来三年十四项主要工作目标之一。
IT服务管理的不凡身手
共享服务是一个独立的实体，为多个公司提供跨公司跨地区的服务，其复杂性和重要性显而易见。事实上，随着运营商对信息化日益重视，运营商的IT系统正在日益庞大。要让这些在硬件、软件以及人员上的投资发挥应有的效益，使之可以根据业务的实际需要，提供可计量成本的、可测量质量的IT服务，从而确保业务平稳高效运营。
在网通国际的共享服务里，就有不少IT服务管理技术的应用。通过服务台，所有用户利用热线连接起来。这样，无论是针对于人事、行政、财务等职能部门的投诉、咨询还是请求，所有的相关信息都可以集中起来，放在一个统一的数据库里面，然后以统一的服务管理的流程按照相应服务标准分别处理。紧急事件在一个小时之内给予响应，重要事件四个小时要给予响应，一般事务处理八个小时要给予响应。
事件处理数据库会利用数据资源，进行相应的分析提炼，看看哪些是后线网络问题，哪些是后线服务器问题，哪些是后线操作流程问题，哪些是后线管理问题。找到后线管理方面的薄弱环节之后，就可以从容定位这个问题管理。定位问题完毕，就可以着手问题的处理，进行相应的系统变更、流程变更等等。通过建立一整套事件管理的流程、问题管理的流程、变更管理的流程、上线部署的流程，全面记录在服务过程中出现的问题，防范未来潜在的问题发生，系统提供高质量的服务成为了可能。
实践是最好的试金石。伴随着运营商信息化的建设过程，IT服务管理的光彩一定会在未来的系统建设中充分显现出来。
