从装修队到装修公司 “东软模式”能走多远

　　“装修队”到“装修公司”

　　在东软，软件学员上课已经成为工作中的一部分。

　　在刘积仁眼里，未来他更希望人们把东软归结于像IBM、埃森哲那样的服务公司，服务成为赚钱的一部分。长期以来，因为东软在系统集成方面的成绩，被认为是“装修队”。

　　刘积仁如是描述未来的软件格局，“在中国和印度将来会崛起一些大的服务性的公司，以高质量的服务以及低的成本来参与全世界的竞争，这是中国的企业和印度企业的目标。目前，印度几家大企业已经表现出对美国服务性企业严重的威胁。印度企业在美国到处抢单子，碰到美国公司就不客气，先把价格砍掉一半。”

　　但是如果东软要成为如刘积仁所说的服务型的企业，规模是一个必须跨越的问题。东软目前有8000多员工，放在中国似乎很大，但在印度，一个外包公司一年新招的人，可能就是5000多人。东软商用软件事业部总经理张秀邦曾经说，“software is peopleware”。 川茂司说，其实东芝还有很多业务想交给东软，但是东软没有充足的人力。“规模化”被圈定为东软下一阶段的目标。

　　早在5年前，东软深感国内软件人才的不足，在大连、成都、南海相继成立了信息学院，培养软件应用型人才。“我们不是培养科学家，而是培养应用型人才。”大连信息学院院长温涛曾经对记者说。

　　这种“前厂后院”的人才培养模式，一直被东软人所津津乐道。企业定制班是东软信息学院一个特有的项目。定制班的课程由学校和企业共同设置，在校大学生在高年级时，经过选拔、通过考试才能进入企业定制班，然后由企业派工程师带领学生进行项目实践，保证学生能够掌握IT企业中需要的技术知识。几年来，定制班已经培养了700多名学生，进入了东软、HP、东芝、阿尔派等知名企业。与SAP展开合作后，东软也将为它培养4000多名定制工程师。学院还有一个大学生创业中心(SOVO)，目前如阳光公司、东软创世等十几家虚拟公司，每家公司由在校学生创办，拥有规范的公司组织架构(如CEO、CTO等等)，并且承接网页制作、程序开发等实际项目，项目的金额约在几千元。

　　“如果一年有上千名学生能够与东软无缝对接，就能为东软节省至少5000万元的见习成本。而如果这1000个人不能顺利转化为人力资源，东软可能要为他们付出1亿元的成本。”刘积仁说。正是有着长远的打算，IT教育从未纳入东软的利润中心，而是成本中心，尽管到目前为止，东软在IT教育与培训上已经砸了8个多亿。

　　企业规模化是需要时间的，打造“服务型企业”另外一个要素刘积仁也不得不面对，那即是服务的能力的提升。东软与IBM、埃森哲这些服务巨头的最显著的差距在于，强大的咨询和顾问队伍。

　　而且，“服务”在今日中国已经不算啥新鲜玩意。国内企业如神州数码、联想等在2002年都打出过“服务”牌，最后都仓皇收场。东软能走的“软件+服务”的道路，能走多远呢？

　　评论一:谁是刘积仁的接班人

　　大家都称刘积仁为“刘老师”，刘积仁是东软的一个符号。日本东芝解决方案株式会社社长 川茂司说，当初与东软合作，是因为信赖刘老师。尽管刘积仁不喜欢用“东软的精神领袖”来形容他，但他在东软的威望以及个人魅力却是公认的。

　　东软一位中层管理者承认，卓越的企业其中一个标准是其领导人几多更替仍不改其战略和市场地位，像IBM。

　　刘积仁不在了东软怎么办？“事实上不会出现这种事情。我离开了，东软会照样转下去。东软的组织已经非常完善了。”刘积仁说，这个公司无形化的东西比如很好的机制、共同的目标，有形的东西比如市场空间和客户、业务范围等等，都会使得公司无论谁离开，都会运转下去。

　　“东软的具体业务我早就不管了，我只关注用人、结果和大的方向。”刘积仁说。

　　现有的东软三大块业务东软股份、数字医疗、IT教育与培训，分别由王勇峰、郑全录、温涛领衔主管。东软发展的总裁厉军，主管管辖着东软的新业务——BPO。另外，东软集团的商用软件总经理张秀邦、还有东软十几个事业部的总经理，8个大区的总经理都是东软业务的佼佼者。东软在过去的15年中形成了一个上百人的核心领导团队，这是东软未来的希望。

　　但从具体的执行中脱身出来的刘积仁并未见得轻松，反而是“更累了”。刘积仁当前最重要的活动是改造人力资源，打造东软的领导力。培养的是一批人，而不是一个人。“东软需要一批人作为整个引擎来推东软这部动机器向前发展。”根据他介绍，他目前第一重要的工作是公司人力资源的发展能力，这是一个软件服务公司的基础；其次，要打造能面对公司国际化进程的领导力，要通过第三方的顾问咨询来找到公司目前的领导人跟未来期望的领导力之间的距离；第三，要调整整个东软的组织，不断使得这个组织变得更更有竞争力；第四，国际业务的策略和布局；还有是参与一些重要客户的拜访和提升品牌的活动。

　　现年51岁的刘积仁，是否也已经开始培养第二代的领导人？谁会成为刘积仁的接班人？

　　在刘积仁心里，一名好的干部必须具备以下几个特点：第一，要公平、要正直，没有私心；二必须有雄心和激情，要有远大的理想，并保持积极的心态，因为每天你都有可能在不断克服困难中度过；第三，要聪明，有智慧，知道选择方向，对市场敏感，知道如何执行，有主动学习的能力。“除此之外，我不在乎他的一些不足，比如性格比较简单、过去没有经验等等。”刘积仁说。

　　在一些公司高层动荡不时传出时，东软的高层是少有的平静。东软干部的忠诚度在软件业当中也是罕见的。东软发展总裁厉军认为，这可能归结东软宽容、务实的文化，以及员工持股制度。

　　“东软下一代领导人的选择按道理可以由我来指定，但是我指定的基础是他得到了很多人的拥护，而不是他得到了我的喜欢。退休之后我就不管了，他没有能力是不行的。哪怕是他底下的人都爱他，我不喜欢他也无所谓。我喜不喜欢他最重要的是他有没有我上面提到的三点。最重要的是大家喜欢他。” 刘积仁说。

　　那么这个人现在出现了吗？对于这个尖锐的问题，刘积仁说，“我们有许多人都初步具备了我说的那三点，表现了比较好的趋势，在许多方面他们也还都需要在克服困难中变得更成熟些。”

　　“培养一代领导往往需要十几年，我这儿还有时间，用10年来打造。”刘积仁说。