二，来自软件公司的产品问题
对于软件公司也存在着两个主要问题。第一个问题，你的软件产品能否符合企业管理的要求，甚至能否符合企业管理原理的要求。在企业市场竞争日益激烈的今天，企业内部的管理，包括供需链的管理越来越需要强调计划性，特别是要强调计划的准确性、及时性、可靠性和全面性。ERP系统不是以“财务为中心”，也不是以“生产为中心”，ERP其实就是一个工具、一个助手，这个助手的“灵魂”就是 —— 计划。在确定目标后，计算机系统提前、自动地将与之相关的所有工作规划出来，将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁来做、为什么做这些内容，完整、精确、快速、全面地计算出来，使每一个相关单位和人员提前了解和按时做好规定应该完成的工作，确保总目标的实现。这才是ERP系统真正的价值所在。下面我们看企业计划管理中的一个示意图：
生产计划管理流程图
然而目前的ERP系统不是这么管的。这里我举个例子，今天的ERP大家都有这样一个共识：ERP—MRPII—MRP—BOM， BOM—物料清单是支撑ERP系统运行的基础。对于BOM大家都知道，有什么工程BOM、制造BOM、成本BOM，还有什么狭义BOM、广义BOM、扩展BOM等等很多很多的“BOM”，其实企业没有BOM，或者讲企业对与生产有关的数据不是这样管理的。产品结构、技术要求和材质归设计部门，工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门，依此归口，这样才能彻底解决问题。为什么有那么多的BOM，就是因为这样组织制造数据的方法满足不了日益扩大的应用需求。
从另外一个层面上来讲，ERP系统大家都知道，有销售管理、采购管理、成本管理等等，但是作为企业管理基础的基础――技术管理，ERP系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理，工艺管理，标准化管理，质量标准的制定管理、计量管理、文档管理等等，这些问题恰恰在ERP系统中是一个被忽视的角落。所以由于BOM的混乱为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM，PLM在技术管理方面做了一个补充。这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。
为什么会产生这样的问题呢？
六十年代中期，MRP诞生时，它在企业只是一个局部应用，不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调控制、强调职责。当时的计算机处理能力非常弱，为了解决物料需求的计算，只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行，也就是把产品结构、提前期(企业也没有提前期)、批量、采购信息集合在一起，便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以，没有考虑过多。后来随着企业应用需求和应用领域的扩大，形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动，一直沿用到今天。这也是按职能分工的企业在组织这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工，象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样，产品结构、技术要求和材质归设计部门管理，工艺规程(包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等)、工艺路线归工艺部门管理，这样才能彻底解决问题。
因此，一些软件把基础数据按中国企业管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个“法”来确保数据的准确性，并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时，这些部门在完成本职工作的同时，也对数据库中的数据及时进行了相应修改。
