破解中国企业10大管理难题（８）

    8.提高客户满意度，谨防客户“变节”

　　公司追求客户满意的种种实践活动，最终都归于一个中心：如何提升现有客户的忠诚度。

　　客户留存率的计算方法十分简单。如果一个公司一周内丢掉100个客户，同时又拓展了100名客户，那么公司销售水平还是应该不错的。但这并非是个好条件。这样做所需的成本远远大于保持住所有100名老客户的同时并开发新客户。

　　开发一名新客户比维持一名老客户的成本要高出7倍多。

　　据专家统计，若能将客户忠实度提高5个百分点，那么公司利润就可以提高25到85个百分点。对于多数公司来说，客户变节比率高达50%。为了降低这种变节度，你要么抬高“变节壁垒”，增加客户变换交易对象的难度，要么提升客户的满意度。

　　降低客户交易难度

　　客户忠诚度很大程度上取决于你与客户交易的难易程度。可以通过下面几个方面达到目标：

　　易于交流——客户不必打很多通电话或亲自登门

　　易于交易——客户能够以自己喜欢的方式和公司进行交易，如造访公司部门、上网或电话联系。

　　易于决策——为客户提供全面的信息和分析工具，以便客户在选用产品和服务时能快速准确决策。

　　易于使用——公司应该让客户轻易掌握产品的使用方法。产品本身应该易于掌握、使用效果好。产品的用途清晰，客户友好。

　　将客户满意同质量联系在一起

　　1991年的时候，沃尔沃汽车公司(Volvo)在全球汽车制造厂商中表现并不理想。据美国评级机构J.D. Power Initial Quality Study评定，沃尔沃在全球34家汽车品牌中仅列第26位。其销售业绩和赢利能力都不理想。

　　密歇根大学商学院( University of Michigan Business School)的Michael D. Johnson和Anders Gustafsson，共同研究了沃尔沃自我改造的成功案例。沃尔沃采取的是客户导向型的政策。以往沃尔沃会强调通过改变内部质量来提升生产力，削减成本。但这次公司的管理层意识到了，仅关注内部质量是远远不够的。因为内部质量和最终用户之间的关系不大。

　　于是，该公司启用了更广阔的质量观点，包括客户定义的质量标准、客户满意度和忠诚度。这样，该公司超过了23名竞争对手，在1996年一越位居J.D. Powers IQS Study第三名的位置。1998年，沃尔沃汽车公司以客户观点出发重新构建了质量管理标准，并跻身欧洲赢利能力最强汽车制造商之列。

　　沃尔沃施行的以客户为中心新政策，大体可以分成三个方面：

　　设立具体目标：“1995年争取达到(J.D. Powers IQS Study评定的)客户满意度第五名，1997年第三名。

　　引进客户核心的交流战略：不再对客户抱怨采取保密的作法。对员工公开相关信息系统和更广泛的把握客户情况，包括汽车使用过程中的销售和服务问题。

　　秉承质量第一的标准：使用质量小组关注二百多个(从2000多个备选答案中选出)，并基于沃尔沃完成公司目标与质量小组完成自己目标的情况，奖励小组成员。

　　沃尔沃公司以客户为中心的新政策背后有着与其相适应的企业文化和理念的支持。德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理对此十分赞同，他认为：“公司文化应该孕育以客户满意和服务客户为核心的氛围。最终落实到所有经营流程、薪酬和奖励制度必须紧密联系着客户服务和客户满意度。通过价格竞争，短期性、一次性的方式来拓展新客户，效果不会持久。长期来看，客户在意的是优良的服务和质量。若客户认为自己没有得到应有的重视，就失去对公司的信任和忠诚。”

　　亚太客户关系管理学院院长殷生提醒中国企业，不要只注重笨重的资产，却忽略了能开发和留住顾客的员工这些“移动的资产”。因为这些“移动的资产”一旦对公司不满意，就会“移动”到竞争对手那里，带走了最有价值的客户。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，客户会综合考虑产品的价格、特点和服务因素。服务是指购买便利，即客户在其购买前、购买过程中、以及购买后所接受的服务。

　　不同的客户群对这三因素组合要求也不尽相同。例如，十分在意价格的用户会选择售后服务不太好的渠道(例如互联网，当然这样的客户群也会得到应有的服务)。愿意仔细了解产品特点客户自然就会为服务因素支付钱款的。同样的产品会通过不同渠道销售给不同的客户群，同样的，公司也会根据不同客户群的要求开发出不同的产品特质来。例如，中国电信就曾为不同的客户群开发出不同的移动电话服务来。

　　留住老客户同时开发新客户，公司必须能提供服务，引导客户从试用到购买，然后不停地购买产品。中国企业长于生产，但短于服务。服务经常被中国企业所忽视。但随着西方先进的管理生产理念的引入，这种状况正在改变。外资全资公司全套采用的是西方的管理理念，自然就弥补上了这一环。可是，中国公司和由中国人管理的合资公司就面临着新的挑战。潘满德说道：“举一个例子证明这一观点。我笔记本电脑的母板坏了，公司配的这台电脑是国际品牌。但是，地区代理商却是中国公司。代理商检查了我的电脑后，告诉我要两个星期才能等到配件。而这两周的等待时间，代理商不会借给我一台备用电脑。于是，我只好通过我的个人影响力改变了订货对象，换成另外一家售后服务跟得上的品牌。”