上世纪90年代中期，笔者在CA工作时的一段经历给笔者留下了很深的印象。当时有一个项目，客户是国内一家著名的电器制造企业，正准备上一套计算机管理系统。在拜访客户的前夕，笔者详细地准备了一套产品的演示数据，涉及采购、制造、仓库、销售、财务等各方面，由于当时的系统CA-MANMANX系统很复杂，用了将近一星期的时间，笔者以为数据准备得很充分了。到客户那里给客户演示产品、讲软件模块，刚开始一段时间，客户就打断了笔者的介绍，问了笔者三个问题：
你知道我的企业管理中有那些问题吗？你的软件具体能解决我企业的什么问题？
你有多了解我这个电器行业？你的软件在那些方面有所体现？
我花几百万买你的软件，我的投入值不值得？
由于事先毫无准备，笔者支支吾吾地回答了一些类似“有效降低库存、提高订单的反应速度、提高客户的满意程度”等套话。客户总经理很客气地终止了我的演讲，婉言谢绝了这次推销。临走时他告诉笔者,他需要的是一套适合电器行业的能解决他公司实际管理问题的软件系统，而不是我们这套软件。
其实CA的MANMANX软件在美国和欧洲有很多成功的电器制造用户，可当时笔者只是列出了客户的名单而没有讲出解决问题这个实质。这次不成功的拜访后，美国总部派来了一个顾问，这是一位专门做电器行业软件需求分析的专家。笔者和他第二次拜访了客户，没有带计算机，只带了一套幻灯片(当时PPT还不是很流行)，详细地介绍了国际电器行业发展的历史、我国电器行业面临的问题、CA公司的软件针对这些问题的解决方法和CA公司软件的实施步骤。客户认真地听完了，并认真地做了笔记。会谈后，客户方安排了计算机人员看了我们的软件演示。并很快签署了合同。这件事情对笔者的触动很大。它让笔者在潜意识里认识到了软件咨询对客户的影响力。
日趋激烈的咨询业
今天的咨询市场主要是三大集团的竞争：第一个竞争集团是SAP、Oracle等国际大型软件公司，以及德勤、毕博、汉思、汉普等著名咨询公司，第二个竞争集团是Microsoft、用友、浪潮、金蝶、新中大等国内外中、小型综合软件公司；第三个竞争集团是像医药行业的英克、嘉软，流程行业的富基旋风、五奥环、双惠软件，服装行业的锐步等专注于某些领域的行业软件公司。
这些咨询公司可以分为两类，一类是咨询公司销售软件，另一类软件公司提供咨询服务。软件公司提供咨询可能会成为下一个阶段软件公司的发展趋势。因为他们既拥有管理手段，又拥有管理工具一个软件，所以企业可以从事提供产品、集成服务、解决方案和咨询四个层面的工作，因此传统的管理咨询公司将处于腹背受敌的境地。
Oracle和SAP等主要商务软件公司已经开始重视增强了自身的咨询服务实力，并以此弥补软件销售业绩的下滑。这导致在本已供大于求的咨询服务市场中，Cap Gemini Ernst & Young (F.CEY)、埃森哲(Accenture)和毕博(BearingPoint)等大型信息技术咨询公司之间的竞争日益激烈。对咨询服务市场的最新打击来自SAP，这家在企业管理软件市场处于领先地位的德国公司，新近组建了一家新的集团，从事软件咨询这一信息技术咨询中的关键服务项目。同时，其在美国的竞争对手Oracle也在加大软件外包，即支持和管理业务的力度。目前，一些大型软件供应商靠咨询服务获得了近2/3的收入，超过了软件销售。而且，尽管这种风险与基于服务的商务模式有关，但此趋势几乎没有转变的迹象。尽管他们进军咨询服务领域旨在支持软件销售，但该业务本身的潜在回报也足够吸引软件公司。SAP联席首席执行长亨宁.科格曼称，在服务业务上可能实现25%的利润率，去年该公司此项业务的利润率就达到了20%。自1995年以来，大型软件制造商的服务业务收入一直稳步上升，但SAP的上升幅度最大，此项服务起初只占该公司收入的2%。
分析了国际软件公司在咨询的投入，再来看看我国软件公司的举动。浪潮软件从海外引进“咨询”经验， 五年计划收入20亿。浪潮看中咨询其实来源于王虎和李健时代的浪潮通软。一直以来，远卓咨询为浪潮提供了很多行业的解决方案，在一些大的项目上对用友、金蝶等造成了直接的威胁。浪潮其实一直很低调、不张扬。2002年与韩国LG-CNS合资成立软件咨询和外包。此公司是全球信息技术服务提供商美国EDS公司与韩国LG集团合资成立的提供IT服务的公司,年度营业收入约8亿美元。联想收购汉普业绩加强咨询投入，虽然这两年业绩不理想，但业绩下滑的原因绝不是咨询加软件的模式，而是来源于公司重组后权力斗争的内耗。印度的塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services，简称TCS)是亚洲最大的全球软件解决方案与咨询服务公司之一，拥有2.2万名软件工程师。该公司已于2002年在上海设立了软件咨询公司。周遍的企业的虎视眈眈不能不引起我们的高度重视。
