6月29日，东软集团有限公司(以下简称：东软)与SAP之间的合作终于走出了实质性的一步。针对ERP市场，东软正式启动了一项命名为“珠穆朗玛”的战略计划，而这也标志着东软正式吹响了全面进军管理软件市场的号角。
早在2003年东软就开始了与SAP的合作，并成立了一支专业从事SAP业务的队伍，但之后将近三年的时间里，企业管理软件却一直未能成为东软的战略重点。一直到SAP增资成为东软集团的股东，东软才正式将这一业务定位为今后发展的一项核心业务，但在这期间，SAP、Oracle等企业管理软件厂商已经在中国市场上完成了布局，也得到了相当的收获。
这是东软的失误吗？
“如果我们的企业将来哪一天出了问题，绝对是我们自己出了问题，而不是我们的方向或这个市场出了问题。”东软集团董事长兼CEO刘积仁这样说。
而立之年
2006年年初，刘积仁给全体员工写了一封信，正式提出“东软十五而立”的概念，刘认为东软十五而立，不仅是因为东软在过去的15年中，销售收入和资产增长了几千倍，员工人数增长了几百倍，更为重要的是东软明白了现在应该做些什么，可以做些什么。
对于今天选择的道路，刘积仁说：“十五年中我们是一边犯错误一边学习”。
1991年日本阿尔派到中国寻求业务上的合作伙伴，与刘积仁一拍即合，随后阿尔派投入的30万美元让东软得以诞生并活了下来。
1992年到1997年，东软经历了一轮高速成长期，几乎每一年营业额以100%速度的高速增长，而业务主要由软件产品、系统集成和面向客户的定制式软件服务组成。但这样的定位也给东软带来了相当的困惑：这些产品核心竞争能力不明显，市场占有率不突出，继续下去的未来非常不好判断。
微软几乎是中国任何一家软件企业心目中的典范，东软也不例外，刘积仁承认在东软成立之初，也是抱着和微软一样的理想，希望能够做一个产品公司，也曾经做出了一些产品。但是每推出一款产品，东软就能很快从市场上发现自己产品的“克隆”版，这也让刘积仁第一次开始认真考虑东软究竟应该怎样存活下去。
1998年东软正式提出“要成为面向行业解决方案的提供者”的口号，而在当时，意识到这一点并明确自己未来道路的国内解决方案厂商仅东软一家。事实上，早在1992年，东软就已经开始进入了这一领域，先后在电信、电力、社保、企业、政府等社会信息基础设施领域积累了一些经验，但在行业解决方案的深度和市场影响力还相当弱。
“1998年中国联通、中国社会保障系统信息化项目的启动，让东软看到了中间的机遇。而在当时的背景下，行业信息化在中国正处于起步阶段，如果那个时候不能迅速进入这个市场的话，对东软来讲，做一个解决方案领导者就变成了空洞的口号，绝无可能性。”刘积仁说。
随后，东软开始在国内市场的“数字圈地”计划，不惜投入巨大的资金获得客户。其实企业上信息化一般很慎重，而这种慎重也导致企业一旦选择某个信息化服务厂商，一般就会和这个客户保持一种长期的合作关系，除非实在没有办法一般不会更换，因为一旦变了对客户来讲意味着巨大的风险。
为什么SAP不选择速达、用友等为战略合作伙伴，很大的原因就是东软手里的8000多家客户，而这些客户与东软的合作关系是SAP最为看重的。从这个角度看东软当年的“数字圈地”策略和刘积仁的战略前瞻性，都具备相当的水准。
根据东软提供的数据，截止到2006年上半年，东软占到中国社保信息系统60%以上的份额，中国联通信息系统30%以上，烟草信息系统30%以上，电力系统10%的份额。
6月份，《互联网周刊》三次约访刘积仁，在奔赴大连采访东软软件园的路上，东软的员工指着外面的沈大高速路收费站说，收费系统用的就是东软的软件。
当问到东软在行业解决方案的下一步时，刘积仁非常坦率地说：“东软已经不是一个软件公司，而是一个服务提供商。”
