第三章 管理病痛根本解：重塑组织体系
■老板须知：面向未来的组织变革策略
■老板须知：企业组织体系再造的手段
■老板须知：打造具有竞争力管理系统的要点
核心提示：
■企业管理病痛的解决不是常规的头痛医痛，脚痛医脚就能解决的。而必须从系统思考出发，研究如何重塑组织体系，这才是根本出路。
■学习型组织体系是现代企业组织的基础架构，组织变革应当朝着学习型组织的方向努力。
■生命体型组织体系是学习型组织体系的更进化，是一种更为灵活、柔性的组织架构。
■透明化管理实际上也在客观上要求企业组织进行变革，因为传统的官僚体制并不利于管理的透明化。
第一节 老板须知：面向未来的组织变革策略
◆不再坚持管理传统
◆高度重视企业的价值管理
◆让企业具备学习能力
◆改善客户关系与供应链协作
◆增加企业内部事实监控，降低企业运营风险
◆充分建立企业电子商务沟通机制
◆企业流程再造专注于流程与结果
【透明化解读】
组织的体系的再造是现代企业变革的主要内容，组织体系的再造是企业管理实现透明化的基础，也将推进企业管理的透明化进程。企业借助信息技术手段将原本复杂的组织结构最大化地精简使之具有足够的活力与弹性，让管理变得更为简单、更为透明，让企业更具备生命性特征。
当今世界，知识经济迅速崛起，整个社会正发生着空前、快速而难以预测的变化，中小企业环境遭遇了巨大变动。越来越多的企业已经清楚地认识到，必须进行变革。
组织变革将从系统思考、构建信息网络系统、打破机械模式、组建学习型组织和朝着生命体型组织方向发展的多个维度出发，将信息资源全面深入地“聚合”，从而实现信息透明和价值最大化。如下图所示：
【管理课堂】
现代企业变革正以加速度进行
进入21世纪以来的企业变革的方式与速度都在发生根本性的转变，这是企业领导者必须重视的。如下图所示：
企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。其本质是对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。从战略角度来说，企业变革可以分为人员与文化变革、战略与结构变革、技术变革、产品与服务变革四大类。
组织的四种变革，紧紧围绕着企业的管理核心和技术核心。任何一个变革的发生，往往意味着另一个变革的发生。变革的发生和实施，有渐进式的，也有激进式的。前者代表着保持组织一般的平衡，追求持续改进，改变的是那些仅会影响组织一部分的东西。后者则会打破整个组织的原有框架，随着组织的转变创造新的平衡。
【管理看点】
哈佛商学院终身教授约翰?科特博士研究开发出了一个企业变革“八步流程法”：
当企业不再坚持传统并积极进行组织变革之时，也就是管理透明化初见光明之时。透明化管理需要条件——学习型组织、生命体型组织是实现透明化管理的温床，而这在技术上又要求企业最大限度信息化以更快速地实现透明化的目标。
随着竞争大环境的改变，人们对企业管理的看法也发生了一系列的变化：
一. 不再坚持管理传统
改革方式：从上到下的思想变革
改革目的：适应新市场、再次获得成功
现代企业的管理变革，已经不是传统意义上的继承式的发展，而是一种全新的理念指引下的整体转化，两者的不同之处归纳如下表：
【管理课堂】
新型管理公司的特点
新型管理公司，即作为公司中枢神经的管理者，在一个有机公司中，员工可以自主工作，管理者的任务不是控制。作为形式管理职能的管理者必须提供一个优良的管理公司系统，充分利用公司系统为员工创造一个与市场协同进化的环境。
新型管理公司具有的三个重要特点：
第一， 看清今日混乱市场发生的一切，知道公司如何实现有效进化；
第二， 加强信息流动，以便员工改进服务，了解并满足客户需求，开发新产品，提供新服务；
第三， 建立相互信任感，以使员工能够在追求公司愿景中相互合作。
二、高度重视企业的价值管理
改革方式：组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”
改革目的：使之能获得真实而全面的顾客满意
重视企业价值管理的管理理念，它正影响着，也将在未来的十几甚至是几十年中继续发挥它们的影响作用。
美国管理学者肯?布兰佳(Ken Blanchard)在《价值管理》(Managing by Values)一书中认为：唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“双赢”的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”(Core Beliefs)，并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，使之能获得真实的与全面的顾客满意。
1.建立与公司价值信念一致的价值管理核心
价值管理(Value Management)的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，它是依据组织的规划，公司设定符合规划与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般性质的工作或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
2.不断凝聚组织力量
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的规划，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团队与个人的目标，使之成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，从而最终做好顾客服务，提升组织的持续竞争力和获得长久的事业成功。
三.让企业具备学习能力
改革方式：逐步向学习型组织形式靠近
改革目的：累积个人与组织知识的智能循环，积累企业管理与应用的智慧资本
知识管理(Knowledge Management)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在1965年就预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”信息化的蓬勃发展，使知识管理的观念结合因特网建构入口网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
1.增加企业管理与应用的智慧资本
知识管理就是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以顺应市场的变迁。
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，可以为企业建立新文化，提高效率，降低成本，增加利润，创造新竞争价值。
2.让企业学会掌握未来的信息
大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外重要了。了解未来是可能的，也是必要的。
掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求，才得以完成了这一伟大的创新。
3.创建、保护并运用已有知识
常言说“知识就是力量”，但仅有知识是没有意义的。只有利用知识提高效率、促进创新才是真正的力量所在。因此，仅仅给予员工知识，而不赋予他们应用知识的权力同样是没有意义的。
在实际工作中，知识总裁(CKO)或任何负责知识管理的人需要设计并建立各种技巧和流程来创建、保护并运用已知的知识。但是，并非所有知识都是已知的，因此还须设计并创建一些环境和活动，鼓励对未知信息的探索与发掘。为了获取所需的支持，还须广泛宣传知识管理的目的和把知识当作企业资源进行管理的本质，并把知识管理的理念引入企业其它项目计划之中。”
四.改善客户关系与供应链协作
改革方式：导入信息系统，规范企业与客户互动行为，实效管理企业客户关系
改革目的：保持市场反应灵敏度
1.导入信息系统规范客户关系管理
客户关系管理(CRM, Customer Relationship Management)是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以满足客户满意为目标，始终能在市场上维持竞争力。
客户关系管理的定义，就是导入信息系统，以规范企业与客户来往的一切互动行为与信息，为有效管理企业的客户关系，应针对所有的客户进行分层化区隔与差异化服务，并建立信息架构，企业等级的客户关系管理软件，通常包括行销管理、销售管理、客户管理等三大功能。
客户关系管理能够有效地解决企业面对客户的复杂繁琐事务，为企业提供迅速反应客户需求、弹性响应市场变化、缩短客户服务时间与流程、增加客户服务满意度等效益。
2.积极采用高效能的数据化客户关系管理
哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。客户关系管理系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，客户关系管理则通过鼓励客户购买为企业增加收入。
【管理案例】
2003年9月11日上午，惠普公司(Hewlett-Packard)的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》(The New York Times)的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查询。
【管理点评】
从这个案例可以看出，惠普公司是典型的从客户的角度处理紧急事务并具有良好客户信息管理系统的企业。从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的客户才能成为回头客，回头客才能带来利润。客户关系管理的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。
3.用及时顺畅的内部沟通避免客户关系管理失败
为了增强企业内部管理，首先管理者要问自己两个问题：
第一，为什么绝大部分企业实施客户关系管理的方式都不对
企业应用客户关系管理，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。归根到底，道理只有一个：只有在提供优质服务的企业中，服务改进技术才能充分发挥作用。
第二，怎样才能在实施客户关系管理时避免失败
应当换个角度自问：“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务？”
挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。
与员工很好地沟通公司的目标，那些仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。
不要把太多过于复杂的系统全都整合在一起。一定要确保那些技术人员所建立的系统是企业所需要的。
4.用供应链管理增强企业市场应变能力
供应链管理(SCM，Supply Chain Management)是企业电子化的利器。
供应链管理是一项运用因特网的整体解决方案，目的在于把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客的品质。
(1)使物流通路信息透明化
企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是供应链管理对企业的好处，一般而言，供应链管理应用在电子商务上，有五种功能：缩短供应链流程的时间；节省库存成本；物流通路信息透明化；物流通路流程简化；整合物流、信息流与资金流，达到效率极大化。
(2)加强供应链中各环节间的沟通
中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，供应链的中间环节太多。加强供应链中各环节间的沟通或取消不必要的中间环节将大大提高供应链效率。要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术，将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。
【管理案例】
海尔结合因特网的物流管理
海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于(供应链)终端的消费行为才在供应链中流动，海尔物流拥有16000部卡车，通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。海尔采用SAP LES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单元来交到收货人手中。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。
【管理点评】
海尔的“一流三网”充分地体现了现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。
五.增加企业内部事实监控，降低企业运营风险
改革方式：明文订制运营策略或方针、业务计划、内部控制与稽核制度
改革目的：降低决策错误的机率
风险管理(Risk Management)的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误的机率、避免损失的可能、相对提高企业本身的附加价值。
对于风险管理政策，应明文订制运营策略或方针、业务计划、内控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。
【管理必读】
风险管理有五个原则必须遵守。如图：
六.充分建立企业电子商务沟通机制
改革方式：改变通讯手段，有效和妥善地运用企业资源规划
改革目的：获得企业未来竞争资本
企业的信息系统现代化是每个具有一定规模的企业必须做的事情，否则企业将丧失未来竞争的资本。
在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善地运用企业资源规划(Enterprise Resource Planning)系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
企业资源规划是一种企业全方位信息系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则。企业和上游的原物料供货商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客响应，造成时间与流程的浪费，运用企业资源规划，这些信息能够运用因特网有效实时地分享信息。在互动的过程中，企业不只是共享信息或商情而已，而是能够事前协议建立在线互动接口，共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式。
七.企业流程再造专注于流程与结果
改革方式：以流程为中心大幅度改善管理流程。
改革目的：降低对内部控制、检验与协调活动的需求
企业再造(Re-engineering)，也称为组织重建、流程改革。企业再造的出发点是解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在于改变组织传统的金字塔型结构，改用专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到顾客满意。
企业流程再造(BPR，Business Process Re-engineering)，是指“由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的信息科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内彼此关系”。企业流程再造包括四个要素：根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。
企业流程再造原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
在崭新的信息技术支持下，企业流程再造放弃陈旧的管理做法和程序，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。专注于流程和结果，不注重组织功能，在方法上以结果为导向，以小组为基础、注重顾客，严格衡量绩效，详细分析评估绩效的变化。
企业再造做法：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。
【管理课堂】
管理透明化进程中，面向未来并系统思考是非常重要的。将任何一个环节割裂开来看待都是短见的。未来的企业管理，更加看重企业整个系统的整体效能，而不是某个流程的效能。未来企业的变革已经不一定要继承传统，很多时候是“颠覆性”的。因此，具备学习能力，积极改变组织功能结构并进行有效的内部事实监控，加上科学的流程再造是可以使企业在未来竞争中持续成长的。
