第二节
老板须知：现代企业的四个发展趋势
◆战略化趋势：现代企业强调的是战略应变能力
◆信息化趋势：信息资源与技术是现代企业的关键要素
◆人性化趋势：现代企业关注业绩的同时更关注人
◆弹性化趋势：扁平、高弹性是现代企业组织的重要特征
【透明化解读】
现代企业的四个发展趋势都在客观上要求企业管理运作走向透明化。没有哪个管理者可以将企业运营事实掩盖到连内部员工都无法知道，而且这样做也完全没有必要，这是与现代企业运营相背离的。
无论管理者愿意与否，信息网络技术都已经使企业运营事实得到了极大的张扬。不是你想不想“透明”，而是你已经“透明”并且还将要更透明。
管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。
——杰克·韦尔奇
追求“稳定”已经不合时宜，未来竞争面对的是一个多维多变的市场环境。传统企业的官僚体制已经根本无法适应新的形势要求，破除旧体制，以现代企业特质为推动力，为管理透明化创造最佳条件。
管理是组织实现目标的关键因素，是社会进步的重要力量，随着时间的推移和社会的发展进步，其本身也在不断地变化和发展。归纳起来，现代管理出现以下四大发展趋势：
一、战略化趋势：现代企业强调的是战略应变能力
随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，组织与环境联系得日益紧密，管理所涉及到的因素日益增多、日趋复杂，组织（尤其是企业）间竞争的日趋激烈，组织能否制定和实现正确的战略构想并形成战略应变能力，关系到组织的兴亡。
1．追求“稳定”已经不合时宜
对于企业而言，传统的企业家往往追求企业战略的稳定性、长期性，期望对企业的发展施以长远地影响。但事实证明，多变的技术革新浪潮，意想不到的环境变化，往往使追求“稳定性”的企业措手不及。企业要适应全球市场的激烈竞争，必须对自己的发展有一个战略规划，要在彻底了解和准确把握企业内部条件和外部环境变化的同时，结合本企业的特点，制订出最佳的企业战略及应变机制，从而形成能够迅速作出市场反应的战略应变能力。
2．管理已经进入战略经营时代
现代中国企业已进入了由面向计划的传统管理到面向市场的战略经营时代，制定战略已在企业的经营管理中越来越显示出其突出的地位和作用。具有迅速适应新变化的能力比周密的计划更加重要。而战略研究的成功与否，则取决于对客观事实的实际了解，分析能力和预测技术的发展使战略计划研究成为左右组织或企业成败的关键因素。
【管理寓言】
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
【管理警示】
这个故事能够得出很多管理问题。从深度分析可以知道，这个动物园的管理员没有战略化思想意识，是典型的“走一步看一步”的短视行为哲学。他们应变市场波动——动物数量不断增加的能力是一种被动的应对机能，而不是战略性的应变。这是现代企业管理中非常忌讳的。
二、信息化趋势：信息资源与技术是现代企业的关键要素
信息化是现代企业的一个重要标志。
1．信息成为企业的重要资源
随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息进入重要资源的行列。
2．如何获取有效的信息已经成为企业的首要任务
丰富而准确的信息，是正确而迅速决策的前提，一个企业能否在激烈的竞争中得以生存和发展，它的产品和服务能否跟上时代的要求，首先在于该企业能否及时掌握必要和准确的信息，能否正确地加工和处理信息，能否迅速地在员工之间传递和分享信息，特别是能否把信息融合到产品和生产服务过程之中，融合到企业的整个经营与管理工作之中。如何获取有效的信息已经成为企业的首要任务。
3．管理决策须以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提
企业管理者发挥各种职能作用，都要以掌握大量真实、准确、及时的信息为前提。在这种情况下，传统的企业管理已经不能适应现代的信息处理要求，企业管理面临着信息化的挑战，信息管理成为企业竞争致胜的重要法宝。
组织对信息管理的能力，将集中表现在不仅需要有强大的信息网络和信息收集能力，更为重要的是要有出色的信息分析、传递和利用的能力。对信息的管理就成了现代管理的一个突出特点。
信息管理渗透于和体现在各种管理，无论是政府管理还是企业管理的一切方面和全部过程。可以说，现代企业和组织若无信息管理，也就谈不上任何管理了。
4．信息化管理颠覆了传统管理方式，挑战管理者的勇气
公司信息化变革，它对任何接受过传统管理教育的人来说，都是违反常理。它意味着你必须放弃控制方法，相信员工们只要有了信息和自主权，对那些20年来一直实行命令和控制方法的管理者来说，想改行放任式的管理方法需要极大的勇气。
海尔是一个实现信息化并取得良好绩效的企业。海尔的信息化从原有的单一系统，走到了以供应链体系为核心的物流运作和客户管理体系。海尔总裁张瑞敏对信息化的成功起了关键作用。他关于信息化的“三个一”原则非常经典，对于执行信息化战略具有重要指导意义。引用如下：
张瑞敏曾说：“搞企业信息化要有一个中心，要明确一种关系，还要执行一个流程。”
张瑞敏关于信息化的“一个中心”观点
“一个中心：搞企业的信息化，应该以订单为中心，所有的信息都要围绕着订单来运行。为什么必须以订单为中心？计划经济与市场经济的最大区别就在于计划经济是把货币变成产品，而市场经济要求必须有能力把产品再变成货币，也就是要有订单。怎样使订单成为企业信息化的中心，很重要的一条就是明确在企业中到底先有订单，还有先有产品。这个关系没搞清楚，企业信息化就失去了灵活性，就变成了无本之木。现在很多企业都是先把产品生产出来，放到仓库里，然后再销售。如果市场上没有人要，就销售不出去。对企业而言不应该有仓库，如果需要的话，也应该是物流配送中心。现在的企业在采购时，是为库存着想，至于采购的商品用在哪个环节上，不知道，先买回来再说。如果不是以订单为中心设计企业信息化，企业信息化不论是投入多大的资金、预算多么有效，都是没有用的。”
张瑞敏关于信息化的“一个关系”观点
“一个关系：企业信息化要明确投入与产出的关系。投入与产出的关系不明晰或确定得不对，这个信息化也是不知道该怎么干，不知道该如何运转。投入与产出，不是一般意义上的投入原材料与产出比，而是信息的投入与产出。投入的一定是市场用户需求，产出的一定是市场用户满意的产品。以前，信息化是部门所有制，售后人员接到客户投诉的电话就完了，别的不关我的事。如果是新的投入产出关系，投入的是用户的不满，产出的一定是用户的忠诚度。你跟用户沟通了没有用，你把用户的产品修好了也没有用，一定是要把问题从根本上解决了。你不再是与用户沟通单方面的信息，而一定是多方面的。”
“用户的不满，有设计人员的问题，有制造人员的问题，有采购人员的问题，也有服务人员的问题。所有问题都应该以用户为中心，所有的信息都围绕着用户转，让用户彻底满意。开发人员投入的一定是客户潜在的需求，产出的一定是用户非常满意的产品。开发人员的投入产出关系要求市场产品化，这就是指整个信息化要围绕市场生产、制造、试验等流程都变成服务于市场的流程。企业对外要达到一站到位式的服务，对内要实现一票到底的流程。对用户而言，他只要找到一个人就可以了，这个人不论是谁，都要替他服务，解决所有的问题。内部而言，从投入到产出，要一票到底，所有其他的人员与你不再是职能部门的关系，而是支持性的关系。”
张瑞敏关于信息化 “一个流程”的观点
“一个流程：一个企业要有一个总体的流程。所有的终端都可以在这个流程上操作，有统一的操作平台，所有接收到的信息不要重复进行操作。比如说，我们在纽约的总部接到一个订单，信息上网后，所有接到这一信息的、应该进行工作的终端要同时启动，设计、采购、制造等人员同时工作，不需要每个人都把信息下载下来研究后再作决策。”
“一位美国学者、企业流程再造观念的创始人最近指出，企业流程再造目前最大的问题是终端，就是很多信息之间没有搞清逻辑关系，而且没有对每个终端人员明确到位。这个人把信息从终端上下载下来，再放到另一台计算机上去，导致信息大量重复存储，达不到共享的效果。要实现一个流程，需要做大量的基础工作。海尔对信息的处理，有特别细致的报表，碰到情况，哪个部门该做什么，多长时间完成，都事先定好。一条信息来了，各相关部门同时得到指令，就可以马上开展工作。如果不先做好这些工作，计算机开发的信息系统就不能发挥出效果，一旦出现情况，部门职责不明，容易扯皮。”
张瑞敏：信息化需要与组织结构再造相配合
“企业要做到这三点，前提就是要对组织结构动手术，要对企业流程进行再造。如果不这么做，信息化就等于把原来老的组织结构中的不利于发展的东西用计算机处理。计算机不会自己产生一个合理的逻辑，即使计算机可以加快速度，也是加快速度得到一个不合理的结果。海尔的组织再造用了3年多的时间，主要实施的有两点：一是整体的组织再造，使所有的流程都是以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运作；第二就是组织结构扁平化。以前因市场空间非常大，金字塔型的组织结构能满足需求。现在不一样了，必须把这个结构推倒，就是要把企业内部、部门之间的墙推到，每个人都对市场负责，以满足客户需求为最大目标。”
【管理课堂】
企业信息化必须遵守的原则
管理层融入原则，"融入"不仅仅是过问；
企业目标和信息化战略相符合的原则；
建立有效的信息化管理体系的组织保证原则，谁阻碍、谁下台；
企业中高层信息化观念转变的原则，全面清洗旧有管理观念和方法；
信息化战略与流程、组织、观念调整的咨询为先的原则；
选择积极、稳妥、有成功经验的软件商的原则；
整体规划、分步实现的原则，杜绝什么都上、什么都上不好的现象；
明确目标、明确需求、明确责任、明确法律义务的原则；
实施精英具体操作原则，精英是实施的灵魂、是成功的保障；信息化团队不分彼此的原则。
【管理案例】
中国工商银行怎样管理5亿个账户？
中国工商银行有4.5亿个人账户，数百万个法人客户。每天，这些账户中有为数不少的都会出现变动。每天，中国工商银行(601398.SH，1398.HK)资产负债流动性管理工作便不是件易事。
一切混乱与复杂都交给了一套系统去完成
现在，这一切都交由CS2002系统(即综合统计系统)下的资产负债管理报表子系统自动完成。通过CS2002系统，能够以T＋1的模式每天将增量数据下载到数据交换平台，计算每一天的流动性缺口。当然，与流动性管理息息相关的是利率定价管理。而CS2002系统下的另一个子系统--利率管理报表子系统，则为工行利率风险定量化管理奠定了基础。
利率管理和资产负债管理有类似的地方。二者之间的区别在于：利率管理针对的是每一笔计息的资产和负债，即要分别计算每一笔能够产生利息收入的资产，和每一笔必须要付出利息的负债，同时对资产和负债的利率和期限进行匹配，从而准确计算利率敏感性的缺口。这样当商业银行确定了未来利率走向之后，就能够主动根据利率敏感性缺口调整银行的资产负债结构。CS2002系统如今已经成为工行各级机构领导和业务部门必不可少的工具。每天一大早，工行的高管人员可以看到400多张前一天的经营管理报表。这些报表全都由CS2002系统自动生成，并且已涉及到工行全部主要业务部门的业务。
CS2002系统的工作原理是每日以自动化方式采集工行综合业务系统(NOVA)、资产管理系统(CM2002)等前台业务处理系统前一日的数据，采取"自上而下"的汇总模式，实现了全行每一个机构资产负债表、损益表、资金头寸表、业务状况变动表等400多种业务管理报表的隔日(T＋1)自动生成。现在，CS2002系统已经成为工行最大的综合性经营管理报表平台。
一个系统完成复杂任务的同时还改变了企业的运营模式
而此前，工行统计信息流程的主要特征是"自下而上"，即所有的业务管理部门需要的管理信息、决策信息和业务运作结果都是通过"自下而上"的流程层层报送、层层汇总形成的。通常情况下，是从分理处开始汇总其辖内各个网点的信息，然后报送给支行，支行再报送给二级分行，经过二级分行到一级分行、一级分行到总行等多个环节。
这种传统的"自下而上"的统计信息流程除却大量人力物力的耗费不说，在时效性上也不能满足业务管理的需要。例如比较简单和常规的资产负债表、损益表，以及那些可以直接从会计科目中采集数据的表格，需要3～4天的时间才能汇总到总行一级；而对于比较复杂的报表，则需要的时间更长，从基层汇总到总行需要7～8天的时间，有的时候可能要10天以上才能完成。当报表汇总到总行一级时，反映的是10天以前的情况，现实情况可能已经发生了重大的变化。
【案例点评】
管理一个庞大的并且流动性也很强的客户数据，如果不是采用网络系统技术，即使是数字天才也未必能够信任这种工作任务，这足见信息技术在现代企业管理中的威力。信息技术不只是帮助企业完成复杂的任务，还改变了企业的流程模式。如工行原有的"自下而上"的处理流程就因为CS2002系统的采用而变成"自上而下"的模式了--在应用了信息技术系统之后，所有的一切都变得是那么透明了。
三、人性化趋势：现代企业关注业绩的同时更关注人
在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。
透明化管理是以人为中心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极作和创造性的工作放在首位。在管理方式上，透明化管理更强调用柔的方法，尊重个人的价值和能力，通过激励、鼓励人，以感情调动职工积极性、主动性和创造性，最充分地调动所有员工的工作积极性，以实现人力资源的优化及合理配置。
【管理案例】
法国斯太利公司根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。
【案例点评】
法国斯太利公司的这种"自我管理"模式很有借鉴意义。这种充分尊重人的管理，将使企业走向更加透明并取得良好的效益。透明化是充分柔性的透明化，是人本主义的透明化。
四、弹性化趋势：扁平、高弹性是现代企业组织的重要特征
过去在组织管理中，建立起一套完整的组织系统，长期固定不变，显得僵硬。这种传统的组织庞大而且冗长，有很多不清晰的中间环节，是不利于透明化实现的。现在，由于社会环境的不断变化，要求组织机构应该趋于灵活而富有弹性，以求信息畅通并行动敏捷，能够具有很强的对环境的适应能力。为了简化发号施令和相互沟通的渠道，组织管理者将缩小机构，减少层次。在企业各下属机构变小的同时，将赋予它们更大的自主权，实行经营权和管理权下放。这既有利于发挥下属人员的专长和创造精神，又有利于使企业领导把主要精力集中在高层战略决策问题上。
透明化管理要求企业组织是一个网状结构，极大地扁平化，并且具有高度的弹性，这也是信息时代企业组织的重要特征。
【管理案例】
韩国精密机械株式会社实行了"一日厂长制"这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行"一日厂长制"后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
【案例点评】
柔性的组织对于透明化而言更具有向心力。柔性组织是组织机构的一种发展趋势，虚拟公司就是其中的一种，这种正在发展中的新型公司由许多独立的公司、供给者、主顾、甚至是从前的竞争对手，通过信息技术联系起来的临时性网络。他们分享技术、分摊成本，互相进入共同的市场。它既没有组织机构，也没有领导层级，而是一种为利用某种特定的机遇而迅速联合起来的协作集团。一旦机遇来临，就采取行动；而一旦机遇不存在了，就解体。在一个虚拟公司内，取众家之长，各公司分摊费用、分享技术，共同来占领全球市场。
【管理课堂】
现代企业管理的四个趋势推动着企业管理的透明化进程。这四个趋势分别是：战略化、信息化、人性化、弹性化。战略性的应变能力可以使企业在瞬息万变的市场环境下游刃有余；信息化在极大程度上使企业管理的方方面面更加清晰透明；人性化将使现代企业充满感情、创造力和透明度；弹性化将使现代企业具备更多的"水一般的透明柔性"--这是一笔透明的"无形资产"，明摆着却没有人能够轻易复制。
