2.3企业管理病痛五大症状－企业内部沟通总是不顺畅

第三节 

老板很头痛：企业内部沟通总是不顺畅

◆近在咫尺也无法沟通

◆缺乏良好沟通机制

◆调配不当导致沟通不畅

【透明化解读】

组织需要协同，协同需要信息共享和沟通。但是，在大多数企业里，信息沟通少得可怜。以一个普通销售人员或服务人员为例，他每天工作中收到的信息和自身的感受其实是很多的，这些信息和感受，如果能全面传递到企业各层领导和相关的产品部门，就会帮助企业发现巨大的隐患和商机。但是，这些信息和感受，能够传递出来的比例，几乎少到可以忽略不计。

一．近在咫尺也无法沟通

常常有这样的现象：一个公司的项目组里其实没几个人，但是工作起来却让人很不愉快，一些非常简单的问题，在工作组里显得非常复杂，让人费解。其实，这就是沟通出现了问题，而且是出现在本来非常容易沟通的内部运作层面。

1．古语说，“凡事预则立，不预则废”。虽是古语，却体现了"合理规划乃沟通之核心"这一现代企业沟通管理的最高原则。

2．确保信息沟通工作服务于企业的优先考虑事项，并锁定关键的核心战略信息进行沟通。

3．经理人员必须清楚地知道自己要向员工传达的关键信息是什么，同时要了解其他经理人员的沟通计划并探求合作，以避免造成信息的重复与混淆。

4．要确保进行沟通工作的人员采用相同的工作模式与方法，企业就应当使沟通活动的规划方式标准化，以保证对各种项目与计划的支持。

左手与右手都沟通不了的时候会怎么样呢？

一只蚊子停在左手吸血，左手请求右手帮忙。右手漫不经心地说：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费多大的力气吗？蚊子又没叮我，我才不管呢。”蚊子吸饱血，满意地飞走了。

不一会儿，这只蚊子又飞了回来，这次它叮在了右手上，右手很不好意思地向左手开口请求帮助。左手一笑，说：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费多大的力气吗？蚊子又没叮我。”蚊子又吸饱血，满意地飞走了。

【管理案例】

ERP项目为什么不能顺利实施？

某电器连锁公司是某国有商业集团下属的一个连锁分支机构，某国有商业集团以控股的方式成立某软件公司。因此，某软件公司顺理成章地拿下了某电器连锁公司的ERP项目。

该软件公司是第一次做家电连锁ERP项目，其选用的ERP软件没有专门针对家电连锁优化的功能模块，需要在针对超市、大卖场设计的ERP软件原型基础上进行二次开发，特别针对配送中心送货上门的要求单独添加新的送货模块。

在该项目筹备大会上，软件公司讨论通过了相关项目人员配备。

项目人员配备

然而，某些项目研发和实施人员，项目总负责人和实施人员之间存在个人矛盾，在处事方式上也各有分歧，这在项目成立之初并没有受到重视，为项目的最终失败埋下了伏笔。

矛盾对项目各方的影响

项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，作为项目总负责人不得不更换两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目，而这两个过失严重的技术老手也因为沟通问题被辞退或者主动离职。

【管理点评】

再好的项目，再好的先天资源，如果不是放在一个信息畅通的企业组织环境，都将产生不期待的结果。合作需要沟通，沟通需要机制也需要工具。信息化技术手段可以非常有效地实现沟通，但是很多企业管理者没有充分重视这一点。

二．缺乏良好沟通机制

管理沟通是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。

企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。

1．建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。

2．针对公司全体员工展开“合理化建议”活动，设立合理化建议箱和合理化建议奖。无论是技术改造、成本控制、行政管理等各领域，全面展开。

3．把每周五定为公司“沟通日”。公司总经理的门是敞开着的，欢迎各级层员工进来沟通谈话。

4．每月集中给该月生日的员工过“生日餐会”，公司给每位生日员工发生日蛋糕，送上总经理签名的生日卡，使很多员工都很感动，感到企业大家庭的温暖。

【管理案例】

阿尔默集团缘何经常多人同时辞职？

阿尔默集团是全球知名的化学制品公司。前几天，销售总部有6个人离开了公司。这已经是半年来的第三次了。
   一次似乎与离职无关的竞赛活动

为了加强销售，营销总部决定，在三个销售部门之间展开销售竞赛活动。方案实施后，公司销售额有了明显增长，但是，问题也随之发生。有的部门开始投机取巧，在其他部门拼命干活的时候，他们保持比以往略低的销售水平，并开始囤货。等到下个季度，再集中发力，这样就能轻松击败“对手”了。竞赛活动，引起了很多人的不满，尤其是销售人员。可是人力资源部、传播部、销售总监都觉得这不是自己的工作范围，问题就这样被搁置下来了。

王哲的建议没有受到重视

王哲是这次“集体离职”事件中的一员。他加入公司已4年多，始终负责公司在某市的市场开拓和产品销售。在离开公司之前，他曾给传播部打过电话，希望能够通过他们向公司反映自己的意见。因为，比投机取巧更糟糕的是，在整个营销总部，部门间的人员开始相互仇视，甚至会因为一件小事而大吵一架。王哲希望停止，或者更改一下这项措施，至少有关的决策人应该注意到营销总部内发生的变化。 然而接电话的小姐却说，马上要开一个很重要的会，会后他会和王哲联系。结果，在离职前王哲也没有接到那位小姐的电话。

【管理点评】

不科学的机制产生不合理的企业内部竞争，有效沟通难以实现。部门间条块分割过于严重，缺少有效的反馈机制，也难怪王哲等人会“集体离职”。

三．调配不当导致沟通不畅

有些优秀的员工就是适合做很多的工作，这对于他们来说并不仅仅是一种压力，而是一种荣誉感的形成，还有足够的心灵与肉体的两层充实感。如果领导者对优秀员工的这种心理把握不准确，往往容易出现各种沟通上的问题，员工的积极性也将大大减退。

    对于员工激情的减退，作为管理者，也许很难找到一种特效药根治这种病，但可以尝试下列措施加以控制并解决：

    1．传导个人激情。微软CEO（首席执行官）史蒂夫·鲍尔默为表达对微软的热爱，从不吝啬释放自己的能量。几年前，他因为在日本的推介会上大叫“Windows（视窗）”而喊坏了嗓子不得不接受治疗。一位供职于微软的年轻人感慨：“我被我们的C EO鼓动得热血沸腾，当时如果让我去为微软撞墙，我也会毫不犹豫。”虽然有些夸张，却道出鲍尔默传播激情的功效。

2．描绘远景目标。要让下属了解工作计划的全貌，要与员工分享自己对企业发展的远见。员工对公司的目标愈了解，就会愈愿意充实自己，以适应公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断向员工提供与他们工作有关的各种信息。领导与员工若能充分沟通，员工就不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。

   3．公开赞美员工，私下提出批评。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导者，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美员工，至于负面批评可以私下提出。这样做不仅能让员工更加自信，进而引导员工自我激励，而且还能够让员工觉得你很给他“面子”，以后他只会更加努力。

   4．提供必要的培训。支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等。适时的培训可有效化解员工的无聊情绪，减轻工作压力，提高员工的创造力。此外，还可以带领员工参加诸如“生存训练”及野外郊游等体现个人能力及集体团队意识的活动，既达到锻炼的目的，也会增加集体向心力。

【管理案例】

原来的优秀员工李诚为何突然没了激情？

李诚是康莱生物集团企业内刊的主编，后来由于市场部人员捉襟见肘，李诚又开始协助市场部做对外宣传文案及媒体合作工作。这样，李诚就成了身兼二职的员工。

　　工作事务多反而工作效果很好

在李诚的积极努力下，企业内刊和对外宣传文案及媒体合作都开展得非常顺利。李诚连续二年被评为公司的优秀员工，不只赢得了人力资源部及市场部经理的喜欢，也成为公司高管人员眼中的宠儿。

　　2004年2月，康莱生物工程公司由于业务扩张迅速，开始了第一轮的组织架构调整。考虑到李诚不能与市场部的员工经常在一起开会和讨论工作，对公司的文案撰写有较多的不便。而市场部专责文案已经到位，而且他身兼二职，而且企业内刊又将扩版，工作量非常大，对外文案宣传与媒体合作不再由他负责，转由市场部管理。

　　工作事务少了效果却很差

公布了组织架构调整方案后，人力资源部经理吴彤即和李诚进行了面谈。在面谈中，吴彤把职责划归市场部管理的缘由向李诚做了非常详尽的解释，要求他做好下一步企业内刊的扩版工作，并告诉他这是公司的决定。而李诚也表示认同公司的调整。

　　面谈结束后，市场部的文案专员张华与李诚接洽，开始接过对外文宣传及媒体合作的工作职责。李诚非常配合地把有关资料、工作步骤及联系人名单均交给他，人力资源部都以为非常顺利地完成了这次的职责调整。

　　但事后的发展表明，事实并非如此。

销售部经理抱怨说市场支持明显不足；客户服务部也展示了一些数据，指出客户对过去一个月来的内刊满意度出现急剧性的下降；而市场部本身的软文广告投放也非常不理想，文案专员在邀请原有的媒体关系协助推广活动时，前所未有地表现出反常的不合作。

　　意识到李诚的工作态度发生了微妙的变化后，吴彤又找李诚做了一次直接的面谈。

在面谈中，吴彤非常关切地问李诚，客户对近期的内刊评价极差，是工作积极性受到了影响，还是有其他的个人原因？可李诚的反应非常冷淡，并建议公司考虑更换企业内刊的负责人。

在高管人员的出面挽留下，李诚最后还是留在公司，但他再也找不回以前的工作激情。

【管理点评】

一次组织架构的调整，一次工作内容的部分变动，却严重影响了一个原本优秀员工的工作热情，可见当组织分工过分，对于一些优秀员工无疑是一种抑制，而这种抑制带来的就是条件反射式的消极应对，新的分工无法实现有效的沟通，工作效率与质量当然就下降了。

【管理必读】

透明化管理走到哪儿，沟通也就走到哪儿。沟通无处不在，员工，老板，分公司与总部之间的沟通，都需要一个有效的平台来实现。

缺乏有效的沟通平台是当前不少企业沟通存在障碍的深层次原因。在信息化经济时代，通过网络技术手段建立企业沟通平台是提升企业沟通效能的重要途径。