3.1管理病痛初步解－老板须知：所有管理病痛都与信息利用有关

第二章 管理病痛初步解：深谙现代企业精神

■老板须知：现代企业的四个发展趋势

■老板须知：信息网络技术已经成为现代企业运营基础

核心提示：

■信息革命正在重塑我们的整个机体组织。这种转化不需要原动力和物体，它是通过自我组织的系统实现。这种改变是系统的，从内到外，是一种独特的有机过程。

■试图重塑官僚体制的高层管理者们需要的是转化，但是他们却都选择了变革。在他们看来，组织就是一个机械系统，可以通过以零件换零件的方法来实现升级。但是，他们改变的是物体本身，却不能深入其中。只要这些管理者采取这样的思维进行变革，他们就只能使自己的组织变为一架更好的机器而已。

■现代企业的管理已经走向有机模式的管理，原有的机械模式已经不能适应知识经济时代的要求。企业领导者应当积极推进机械模式向有机模式的转化。

第一节

老板须知：所有管理病痛都与信息利用有关

◆改变信息利用规则情况将会完全不一样

◆建立能够充分利用信息的闭环系统

◆信息资源的控制运作

◆将信息资源聚合在一起

【透明化解读】

企业管理存在的五大管理病痛，虽然都与其本身的各种因素有关。但是，当我们深入思考后发现，病痛背后的根本原因是“企业信息没有得到充分利用”。几乎所有的管理病痛，都与信息不够畅通、不能随取随用产生了千丝万缕的联系。

老板们必须清楚地知道：依据总结性的和以假设为基础的信息就想使一位客户的获利最大化，这是不可能的。详细的、整合的数据才是成功的分不岭。

老板还必须清楚地知道：从最高管理层到一线人员，要创造一种有预见、主动采取行动、以解决问题为导向的员工文化，他们将会释放你的信息资源的价值。

如果这个地方让你感到窒息，那就震动它，突破它！在风云变幻的市场竞争中，一个企业只有以变化去适应变化，否则将跟不上世界变化的步伐，随之可能被淘汰出局。

具体应该怎么做呢？以下是利用信息资源的五个要点：

1．充分将信息资源转变为资本；

2．领导层愿景；

3．领导层承诺推行；

4．协作式的公司文化；

5．内部的和外部的关系生态系统。

一．改变信息利用规则情况将会完全不一样

我们需要改变规划，我们所拥有而我们的竞争对手没有的唯一东西是什么？我能够为之投资而我的竞争对手却不能加以复制的东西是什么呢？答案是：信息。

充分利用你拥有的关于客户、供应商和合作伙伴的信息，这对于可持续发展而言，是新的价值观。

1．关于信息利用的通俗解读

一台噪声更小的洗衣机、一辆更平稳的跑车、一架更舒适的飞机或者一项更快的包裹递送服务，这些优质产品只是桌面上的赌注，是我们的竞争对手可以复制的。实际上，每一个产业都在商品化。我们总是一厢情愿地认为我们的产品是最好、独一无二的，而事实上我们与竞争对手在产品上的差别非常微小，小到连客户都难以分辨。但是，如果用我们拥有而竞争对手却没有的信息为我们的客户提升价值，那么我们就在长时间内拥有了某种有竞争力的东西。

暂且做一个换位思考。如果我们是顾客，公司了解我们是否有价值呢？当然有。如果某条航线记住我们喜欢靠窗的座位并且是素食者，这是有价值的；如果银行的ATM知道我们习惯从哪一个账户提取多少钱，那么我们面对客户的时候就可以跳过一系列标准的提问程序，改为直接提问：“照旧？”这也是价值；我们愿意到街拐角的小餐厅去就餐，不是因为那儿的饭菜味美，而是因为他们了解我们，我们甚至不需要看那里的菜谱。

“客户”不仅仅是指终端客户，还包括公司在其供应链的上上下下与之打交道的每一位伙伴或供应商。如果公司知道在它供货的店铺有多少支牙膏正在出售，就能避免缺货，这种信息是有价值的；如果一家公司了解其飞机的维修周期，并且飞机零部件的供应商们能够更积极地参与维修，这也是有价值的。从街角的小餐厅到最大的公司，了解客户都是有价值的，只是价值的大小区别。

2．整合庞大的信息资源

我们已经能够拥有且容易储存我们需要的信息。所有的数据就在那里，等待我们去收集。我们能够收集和分析所有的信息，但是如果我们不去做，竞争力的差距就只能是扩大。在许多产业部门，数据量是每8-12个月翻一番。每年的数据量都是呈指数函数或几何级数增长的。我们正处在一个信息时代，这不仅因为互联网和媒体源的激增，还因为现在的每一家公司就是一家信息公司。在每一家企业中唯一的最快增长的资源就是数据。听任我们支配的信息财富每天都在增长。事实上是我们必须利用信息的不寻常的价值。

①有五种主要的力量推动这一现象：

②客户和交易的规模日益扩大；

③历史数据的累积；

④接触更大范围的人口统计资料；

⑤新的网络数据的增加；

⑥合并与收购。

由我们支配的数据，仅就其数量而言，要么会毁灭我们，要么能帮助我们。这取决于我们的选择。无视数据资源是致命的。只有当我们像利用杠杆一样更有效地使用资源，甚至不惜举债经营，以期更快更好地作出决策，真正的可持续增长才是可能实现的。生产率、投资回报率、经营效率，或者无论我们称之为什么，都需要以数量级的速度增加。要保持一种竞争优势，要求生产率有经常性的几何级数的增长，这只能通过释放出我们的信息资本的价值才能实现。信息——易懂、正确、完备，包括最新的资料——需要让那些最需要它的人随用随取。只有这样，才能保证获得有竞争力的生产率。

【管理案例】

美洲银行的信息利用

早在1989年，美洲银行已经设想到，有一天它会根据单一版本的事实（a single version of the truth）进行运营，不需要再浪费时间对来源的资料进行分类甄选。美洲银行设想把信息作为一种增长的新推动力加以运用。当公司把关注的焦点从获取转移到增长时，资料的单一来源这一愿景便是高明的。对公司中不同来源的信息进行清理、整合的工作刚开始不久，保守地估计，生产率的提升就已达到20%。只要美洲银行继续释放出其信息资源的价值，生产提升的幅度将更大。

【案例点评】

为什么当我们着手开发信息资本的价值时生产率就会上升？因为我们在拥有足够信息资源的基础上实现了以对决策和后果的控制，其结果是提高了效率和市场确认的某种可靠性。董事会和投资者都不喜欢意外或惊人之举。两者都会遏制一家公司的发展势头，甚至足以摧毁公司。市场对于兑现承诺的公司都是有回报的。然而在今日复杂的企业环境中，变化却是客观存在的。

二．建立能够充分利用信息的闭环系统

1．竞争性决策是基于信息资源有效利用的

要面对变化带来的挑战和机遇，就要对自己的公司有一个全面的认识，对其业务达到共识。怎么办？我们的全部信息是否现在已经以一种可以理解的形式存放于某处？是否能让那些需要它的人随用随取？现有的技术能够做到这些；它只是工具而已。更重要的问题是：我们是否有利用信息推动增长的愿景。我们要保持竞争力，但这并不是由我们决定的。

竞争性决策工作的速度与复杂性，要求我们对信息资本要有深入且即时的获取。商家们在越来越多地提出“不可能”的问题，这些问题要动用整个公司的信息——与天气模式结合在一起的市场篮子分析。

生产率的突破不是更快速运转的计算机的必然产物。适当的技术是一种必要的工具，但它从来就不是足够的。真正的突破来自使用着我们公司的信息资本的更有创造力的大脑。

2．信息资源更应当是一个闭环系统

我们的信息让我们更靠近客户、供应商、合作伙伴、雇员、公司的各个分公司和部门，最终是更靠近市场。信息就是我们公司的“视力”。在我们这个瞬息万变的世界中，关键就是要消灭盲点。经济形势在不断变化，我们的业务如此，我们的竞争对手的业务和地缘政治景观也如此。市场偏爱机敏者，最出色的CEO们都在经营着未来。

驾驭公司信息的马力或商业情报，应该是一个闭环系统；目标是建立一个系统，模写或复制各人借以做出日常决策的过程。

【管理案例】

数据存库研究所（TDWI）的闭环信息系统

韦恩·埃克森是TDWI的教育与研究部主任，他是这样描述上述的闭环系统的，一个商业情报战略由五个环节构成：收集、分析、计划、行动与回顾。这与人们做出决定的过程是相同的。

埃克森说，企业分析以前总是分析家的专门责任，现在它日益成为每个人的工作。这意味着，信息需要就在每个人的手头上。对收集、分析、计划、行动和回顾的连续循环进行补给与管理，使公司能够经常地对商业情报过程进行微调。

一个人做出的每一个决定都是以其已经获得的全部经验的积累为依据的。随着经验的积累，这个人就会有意识地或潜意识地建立了用于处理形形色色情况的内部规划。其后的每一次经验、决定和反馈过程，埃克森说，都改进或重建了他们的内部决策规则。

一个人在新的环境中自然而然地、灵活且精明地行动的能力，正是这个人用其毕生的经验对规则进行改进而产生的这一套精雕细刻的规则的结果。埃克森还说，理想的商业情报系统应该以同样的方式运作。

【案例点评】

最优的决策要求公司做到信息对于那些需要它的人能够随用随取。超长的历史分析只是一个开端，在这个速度一精确才有价值的经济环境中，它大半是低效率的。

三．信息资源的控制运作

想要获得一个关于我们企业的多维的看法，信息至关重要。实时地知道变化着的装运详情、生产水平、定价、销售量与库存会让我们更接近市场。我们能够对营业过程实施控制，能够在问题出现之前做准备并且能够经营未来。好的后勤不可缺少。

控制运作常常意味着快速地做出困难的决定，并且随时调整战略，以避免收入受损。大陆航空公司是快反应的典范。

【管理案例】

大陆航空公司危机时刻成功利用信息资源

在2001年9月15日，大陆航空公司就意识到，为了应对由“9·11”事件突然引发的航空业危机，它需要削减至少20%的雇员。

由于对其信息资源的掌握，大陆航空公司能够立即在其经营计划中摆脱“9·11”悲剧的影响。航空公司把在9月11日之前及之后预订的机票区别开，对每位订票者都做了衡量以算出其不搭乘的可能性。航空公司的管理能够把这种信息和关于飞机的航行安排以及可能更有价值的航线的信息结合起来。在危机期间他们有能力把预订票的信息与后勤的信息结合在一起，以得到关于航线状况的更完备的画面。

第一周是优先分类，以免航空公司倒闭。然后是关于资源配置的快速、关键的决定。事先安排的20%需要砍掉；至少20%的成本也要去掉。大陆航空公司运用其信息资本，做出了关于重新安排飞行线路、取消航班和重新安置的决定。

当然，航空公司在经济上遭受了损失。但与其竞争对手所受到的损失相比，大陆航空公司的损失要少得多。大陆航空公司还将利用其信息资源分析其经营可能需要改变，以反映经济气候。大陆航空公司用它的信息去调查关于人们如何乘飞机的每一个环节；甚至“轮毂和车辐”式空运系统模型也在考查之列。唯一不会改变的东西就是公司的基本理念——人们推崇什么样的产品，他们是否会为之付费以及如何才能有利可图地提供这种产品。

【案例点评】

得信息者得利，充分开发信息资源者才能充分获得客户的认同。信息是一种竞争力，信息是危机时刻的正确航向。因为有了精准的信息，我们的决策才会提升企业的竞争力。

四．将信息资源聚合在一起

信息不做假设——它能帮助发现独特的联系。

我们的信息资源让我们可以更有精确地审视我们的业务，做出更好、更快的决策，并且洞察未来。

完整、一致和可以自由取得的关于事实的单一版本的信息能让企业看到其业务的发展空间，并且运用新的洞察力去创造价值。

拼凑不能解决信息四分五裂的问题，也不可能节约金钱。信息必须被真正地整合成一个集中的资源。只有当信息能传递完整一致的企业观点，并可以据此回答关于未来的任何问题时，才是具有行动力和前瞻性的资源。

这听起来似乎是一个规模巨大、耗资菲的工程，实际上并非如此。一个战略目标明确的逐步整合计划马上将能产生降低成本的效果。

美国的全国保险公司是使信息资源整合从而产生力量的代表。

【管理案例】

美国全国保险公司整合信息资源

美国全国保险公司的除了最简单的问题外，任何问题都要求IT程序员来协助检索需要的信息。取得分析所需的数据可能要花上数月的时间，而报表系统一个季度才会更新一次，这使得高层管理往往在事情发生很久之后才知晓。

正是在这种环境中，该公司的总裁要求每月查看保单早期亏损（新客户投保之后的索赔记录）。当时该公司刚好开始进行一项新措施，将信息集中化和标准化，并且每月更析。总裁的要求对于这个项目的价值是第一次检验。

从早期亏损分析中可以看出什么呢？近年来根据新政策申请索赔的可能性大幅提升，表明新业务承保措施明显恶化。因此，公司采取了积极的应对行动。

更好地早期跟踪只是把所有信息放在一起的众多好处之一。另一个大的好处是改善定价过程。定价是保险过程中最复杂的任务之一。信息集中化工程减少了审核保险率所需的时间。由于各部门都能取得同样的信息，因此无需质疑谁的事实版本才是正确的。这样一来，分析师就可将精力放在更有效率、更敏感性的分析上。除了业务解决方案之外，信息集中化工程也让一个专门用来做定价分析的昴贵系统功成身退。

早期跟踪与定价只是其中两个受益的领域。现在公司各职能部门的数百人可以直接访问信息，在几秒钟或几分钟之内得到复杂的假设性问题（如果……如何）的解答，这意味着更好、更快的决策。

【案例点评】

整合信息资源让美国全国保险公司具有了行业竞争不可或缺的速度与精确。幸运的是，对于每个行业而言，整合信息都是有利可图的。