2.2企业管理病痛五大症状－执行总是不尽如人意

第二节 

老板很头痛：执行总是不尽如人意

◆不擅长职责导致执行偏差

◆执行力迟缓而失去机会

◆缺少执行共同理念

◆不明确执行目标

【透明化解读】

对于企业执行，企业最高层常有强烈的无力感和无奈感，其实，对于整个企业的运营，企业高层都有这种强烈的感觉。这和是否拥有产权无关，民营企业老板，同样深受这种困扰。

皇上拥有生杀大权，但想做的事情，却总是做不到。老板也一样，可以解雇员工，但对于自己企业的种种现象也只能叹息。

企业高层管理者应发挥公司中枢神经系统功能。领导者作为企业的中枢神经的功能：收集和分辨信息，协调活动，监控健康状况，为整个身体做出决策。

领导者的重要功能是通过一种全新的思维引领保证整个组织获得成功。优秀的首席执行官应当是公司的中枢神经系统。他们的任务不是控制组织，而是保证公司体的健康，让所有员工都能正常发挥作用。

布洛克把这样的管理说成是“通过服务而不是控制手段，为整个公司和客户创造福利”。传统的管理者一般多采取控制的方法。在有机公司里，高层管理者是管理员，通过提供服务，保证组织能够自我控制。

危机时候，组织需要一个更传统的领导方式，当组织从官僚体制向有机公司转化时候，尤其如此，

如果组织能够成功进化，公司就会实现有机运作，通过自我组织与市场一道运作。

一．不擅长职责导致执行偏差

企业管理中老板们经常会遇到这样的问题：员工对于所担任的工作总是不尽然了解似的。这主要是由于员工对自己工作岗位不能完全清楚地知道其核心价值。

1．执行力强的员工必定是对自身工作价值有相当程度的了解的员工。

2．如果员工的执行力有问题，老板首先应该清楚是否是员工不了解要做什么或者是不完全了解工作目标所造成。

3．出现执行不到位的时候，老板们不要轻易否定员工的工作能力，而应该多从培训着手。

4．执行不是命令的传递，而是价值传递。执行力的提升一定要充分尊重员工的个人价值。

动物园的清洁员竟然不懂动物习性

在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也很有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果，动物们并不领情。在干净舒适的环境里，动物们开始慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死去。

原因是什么？通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到混浊的气味，有的看到自己的粪便反而感到安全。

【管理案例】

方圆的努力为什么得不到认可？

方圆就职于国内一个很有名的物流公司，他对自己的工作可谓是兢兢业业，对公司忠心耿耿，不到三年，就被提升为公司的人事部经理。对于方圆的工作能力，公司上上下下都给予了充分的肯定，名牌大学的MBA确实不一般。

方圆一直是个理想主义者，对事事都追求完美，在工作中更多地愿意灌输个人意志去支配员工工作过程。不允许在工作中出现任何的一点差错。

为了督促自己，他特地制定了工作标准，时时地检验自己。对下属，方圆也是如此，凡是他交代给下属的任务，总是百分之百地要求完美。他有时甚至接连四次推翻下属拟订的工作方案。下属在佩服方圆工作能力和敬业态度的同时，也对他的过于严格的工作标准叫苦不迭。在每个月的员工考核表上，最好的考核成绩也仅仅是B。

领导者的工作标准过于完美，下属感到压力重重，最后工作结果得不到经理的承认，反而可能被他指责一番，因此工作起来缩手缩脚，该干的工作也不愿意去干了，导致人力资源部员工产生“多干不如少干，能不干的尽量不要去干”的心理。方圆到任后的人力资源部，员工工作热情明显下降，出现了消极怠工的现象，整体绩效下降。

【管理点评】

方圆的努力为何就像动物园里清洁工那样无效呢？那是因为他们都一样不了解管理，他们都不善于管理活动。清洁工不了解动物的生活习性，而方圆则控制不了自己管理的尺度，不了解他手下员工的真实心理。

二．执行力迟缓而失去机会

在信息经济时代，谁能够快速行动，谁就有机会赢得市场竞争。行动迟缓是致命的，没有一个行动迟缓的团队可以获得成功。

1．如果已经有了果断的英明决策，但是没有随之而来的迅速行动，那无异于“纸上谈兵”。

2．几乎在企业运营中的任何环节都应当迅速行动，特别以提供服务为核心价值的行业里更是如此，比如快递、超市。

3．庞大而复杂的业务流程所造成的处理时间的延长通常会将顾客赶跑，比如IBM信用公司的顾客处理程序。

4．信息战是以分秒来计算的，商业竞争在某种意义上也是一种无硝烟的战争，行动的速度决定了成败。

迅速行动的大象部落赢得了战争

逢天大旱，野马部落和大象部落为了争夺草场资源和水资源引发了一场部落战争。

战争进入白热化阶段时，野马部落的统帅做出了最终部署：先派遣前哨部队侦察敌情，将侦察到的情报送到情势分析部，情势分析部将分析判断呈送作战策略指挥部，策略指挥部将行动的方案与军师商谈，并将商谈的结果报经最高统帅定夺。

大象部落也做出了部署：将领们可依据情势做出判断，自行决定作战方案，所有的行为结果只需对首领负责。正当野马部落的将领们为作战计划争论不休的时候，大象部落的将领们率领部队冲进了野马部落的大本营，野马部落还没来得及反抗就乖乖投降了。

【管理案例】

IBM信用公司自己将顾客赶走了

IBM的战略和具体经营策略天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但可以通过其信用公司以管窥豹。

IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的？

首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；

第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输人电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一一经营部；

第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；

第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步——办事组；

第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文到了哪个部门，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。

【管理点评】

如果有更短时间完成同样高质量的服务公司存在，没有哪个顾客愿意为某个公司而继续停留。IBM设置的流程当然很有利于业务的管理，但是在需要迅速对客户需求做出反应的市场条件下，这样的流程就显得太冗长而复杂了。

三．缺少执行共同理念

没有了共同理念的团队，无论是沟通还是执行，均会是没有成效的。缺少共同理念的团队，就是没有灵魂的团队，一个没有灵魂的团队，还能指望他做出什么成绩来呢？

1．拿破仑说：世界上有两样东西最可怕，一种是精神，一种是利剑，但最终还是精神战胜利剑。

2．如果不建立在文化传承和文化整合的基础上，很难建立起共同的价值观。

3．健康向上的企业文化具有一种内在的凝聚力，可以更多地通过所有员工自觉而不是被动的行为来实现“柔性管理”。

4．无论是我们的价值观，还是我们的服务理念，都要用一个明确的信号告诉员工：我们该做什么，不该做什么，怎样才能做的更好。

缺少协同理念的三只老鼠只有死路一条

三只老鼠一块去偷油喝，缸深油少，他们够不着。于是，他们想了一个很棒的办法：一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，轮流吊下缸底去喝油。

可是他们都各怀心思：第一只老鼠想，油少，轮流喝不过瘾，不如自己喝个饱。第二、第三只老鼠也暗自嘀咕，万一让别人喝完了，自己哪还有得喝，倒不如自己跳下油缸饱喝一顿。

于是第二只放了第一只的尾巴，第三只也迅速放了第二只的尾巴，他们争先恐后地跳进了油缸。吃饱喝足后他们才发现已经逃不出油缸了，最后都困死在里面。

【管理案例】

刘亚洲的完美战略缺少共同理念支撑

雄心壮志的欢宴会

2004年3月，张剑峰接受万奇电子董事长刘亚洲的邀请，出任万奇总经理。万奇2003年已在国内数码宝行业排名第五。2004年正逢数码宝更新换代的关键时刻，万奇希望抓住机会，一举进入行业前三。

在刘亚洲为张剑峰举行的欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已经决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7个新品应该没什么问题，这样公司冲进前三自然也不在话下。张剑锋也为这一美好战略而踌躇满志。

理想计划背后的烦恼

但是，一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。照这样下去，研发部上半年不可能推出7个新品。原来为了达到董事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。但对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。而国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，张剑峰要求采购部与国产供应商协调，增强技术支持的力度。同时，张剑峰要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。

经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很美，但各个部门的沟通不顺畅，公司内部缺少团队合作精神，执行起来很吃力。为此，张剑峰组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月份，研发部只推出1种新品，销售部也给张剑峰打来告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。张剑峰打电话给采购部负责人，想了解一下上次会议说的事落实得如何。但采购部负责人居然一问三不知，说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。采购部负责人2003年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。张剑峰和董事长刘亚洲商量，希望把采购部负责人撤换。但是，刘亚洲坚持认为采购部负责人能力虽差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。看着美好的战略决策处处捉襟见肘，而团队的沟通与合力又不见起色，张剑峰开始对战略的执行感到既无力又无奈了。

【管理点评】

其实谁都没有错，根本的错误在于万奇公司本身缺少一种共同的“协作理念”，这种理念不是一天两天可以培养起来的，而是整个组织系统执行力不足的原动力在作怪。对待这种运营系统，是要大刀阔斧精神方可取得变革成功的。在信息化时代，像万奇这样的系统，其实说起来也很容易解决，那就是引进协同信息网络技术对组织机构所有业务流程进行整合，这种整合是痛苦的但却是有效的杠杆解。

四．不明确执行目标

如果说团队缺少共同理念是一种间接的执行病痛。那么，当一个员工不明确该做什么，应该怎么做，应该做成什么样，那就是直接的无法回避的了。

1．现在很多公司的领导都在喊要提高执行，但是真正的影响执行力提高的就是他们自己，而他们最低级的最不能让人接受的错误就是传达不到位。

2．一些领导将一件事情交待给下属，总是不能说到100％的明确。总仿佛要“留一手”——当然不见的都是故意的。

3．不少领导有这种心态：避免下属知道的太多，“保密”一部分，“把我和你说的做好就行了，不要问那么多”。

4．员工不明确该做什么以及要做成什么效果，还有一个重要原因是领导与员工之间没有找到最合适的沟通形式所造成的。

猴子的职责是保护国王为何却杀死了国王？

从前有个国王，养了一只猴子作伴。猴子有灵性，国王对它宠信有加，还封它为猴子护卫。

一天，国王到花园游玩，只让猴子陪着自己。国王在花园里走累了，他要猴子护卫在旁边保护他，以防受到伤害，自己需要好好地睡一觉。猴子抱着宝剑，恭敬地站在旁边保护他。

过了一会，有一只蜜蜂停在国王的衣领上。猴子大怒，抽出宝剑，照着蜜蜂砍了下去。这一砍，把国王的脑袋也砍了下来。

【管理案例】

沃尔玛新员工不明确工作目标

沃尔玛在北京新开了一家分店，店堂里所有的设备都是非常先进的，人员的服务态度也非常好。但是，在顾客结款时却遇到了不小的麻烦——由于一些收银员工作不熟练，大部分的顾客需要等待20分钟以上的时间才能付款。

【管理点评】

一个超市赢得顾客，除了货品丰富价格便宜外，更重要的是能更好的减少顾客等候的时间，显然，北京沃尔玛新人员没有理解自己工作的核心价值，因此就不能帮助企业实现提供优质服务的战略目标。

一个工作不得要领的员工是一个不称职的员工，同样地，一个不能培训员工有能力工作的老板也不是一个合格的老板。猴子本是为了保护自己的主人——国王，但却把他杀了。猴子根本不知道自己最终要做的事情是什么，组织也没有通过正确的培训积极传达给他，他使命在哪，因此，国王的脑袋搬家了。

【管理必读】

打造共同的理念，掌握要领，用善于管理的人管理他善长的工作团队，执行力的提高才有希望。然而，这些在信息化时代中都需要技术手段的支持，否则难以彻底产生根本解。