3.3管理病痛初步解－老板须知：信息网络技术已经成为现代企业运营基础

第三节

老板须知：信息网络技术已经成为现代企业运营基础

◆提升核心竞争力要通过企业系统整体功能优化

◆企业要成为一个全新的“敏捷管理”的经营实体

◆供应链协作、网络组织、虚拟企业等都需要信息技术系统

◆应以加强组织学习、知识管理和协作能力应对知识经济挑战

◆信息网络技术帮助现代企业实现全面绩效管理

【透明化解读】

在“数据仓库”成为专门术语之前，我们就考虑数据，我们早就决定把信息看作一种竞争利器。

——加拿大皇家银行首席信息官兼副主席  马丁·利珀特

信息网络技术已经构成现代企业运营的基础，也是企业管理实现透明化的最大的推动工具。信息网络技术在推动企业结构扁平化、弹性化、全面绩效管理等各多方面的同时，也提升了企业的核心竞争力，最终推动着企业管理组织系统的透明化进程。如下图所示：

一．提升核心竞争力要通过企业系统整体功能优化

把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。

    坚持可持续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。

企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。

【管理案例】

万科追求持续赢利能力

在王石的《道路与梦想》一书里，有一句颇耐人寻味：超过25%的利润不做。

为什么万科能始终保持持续的盈利?为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期?这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科“留有余地”的增长文化。

郁亮认为，万科走过20年很重要的一个原因，就是万科一直有真正的文化。“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。

“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳。稳健是什么，是指你在经济管理中，要预留政策变动的空间，比如说，宏观调控是不太好预测的，但你不能因宏观调控不能适应就赖别人，你必须为它留出空间来”。

郁亮说：“也要给自己留下犯错误的空间。万科过去的20年里面，市场的变动、政策的变动无疑是巨大的，中国整个社会的变化非常巨大，而万科仍实现了稳健的快速增长，原因就在于“万科是少有的经历了中国房地产完整发展周期的企业。我们经历了1992、1993年的高峰期，经历了宏观调控的冰冻时期，经历了1998年的复苏期，我们在对增长充满渴望的同时，为可能发生的变动预留了调整的空间，保持了一种稳健的步伐。”

【管理警示】

    房地产行业将万科立为“标杆企业”，但是，不知道有多少管理者会真正去体会这样的一种追求持续赢利能力的“稳健文化”。多数人都将房地产行业作为暴利的，如果是抱以此种心态去做企业，寿命肯定是不能长久的。现代企业更追求的可持续成长的能力，而不是一时的“暴利”或者“便利”。

二．企业要成为一个全新的“敏捷管理”的经营实体

企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。

一个企业要适应超速的竞争，必须在以下各层面具备敏捷性的特点：

在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；

在营销方面，具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；

在组织方面，敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；

在管理方面，它一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。

【管理案例】

微软依赖“知识地图”敏捷运营

为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。

这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。

【案例点评】

微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。

一个良好的信息管理系统对于现代企业持续稳定并提高企业运营能力起着至关重要的作用。企业管理者若想让企业各方面的工作都“敏捷”起来，就必须积极运用系统平台提升企业运营能力。微软的“知识地图”管理思想不仅适合于知识型企业，也适合于传统企业的变革。

三．供应链协作、网络组织、虚拟企业等都需要信息技术系统

1．四种不同运作的企业竞争方式

许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：

供应链式，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要；

战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；  

协作联营型表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；

虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。

现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。

2．全球化时代的供应链协作

当我们走向一种更加关注客户的商业模式时，我们需要自觉地注意公司内其他两个关键的微生态系统——供应商与合作伙伴后勤系统和内部运作系统。

全球化、市场变化的高速度和信息资源的爆炸已经启开了一个协作的新纪元。企业以往习惯于以分立的实体进行运作。全球化已经破除了纵向联合，而过去它曾经是成功公司的证明标记。在美国的亨利·福特时代，汽车公司为自己的汽车炼钢，福特汽车公司的胭脂厂占地超过6000亩，包括一个钢厂、一个发电站、玻璃与混凝土工厂和一个装配厂；福特公司的重要供应商只有煤、铁矿石和砂子公司等；赫斯特报业集团有自己的纸浆和造纸厂；国家收银机公司为它的机械式的现金出纳机制造螺栓。

日本人为这些纵向联合的庞然大物配上个名字，叫系列（keiretsus,在日本的系列化指由大企业使中小企业联属于其系列形成企业集团。系列企业指属于同一系列的企业集团或某企业系列下的企业。其他还有系列会社，但已不全是纵向联合）。

在市场中，分立各方之间的横向合作是一种异常现象。但现在不同了，横向合作是一各需要，纵向联合成为一种遗迹或遗留物。供应链已经解体成为一系列的公司内的关系。继续从头到尾控制着供应链的公司，都已经丧失了它们的竞争优势并将走向失败，除非它们是在一个十分特别的市场缺口中运作，有着一个小小的、老经验的客户基础。

【管理案例】

电子化贯穿戴尔的供应链管理

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔依靠电子化工具实现了商业模式的快速成长

戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

　　不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其赢利为168亿美元)；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。

电子化工具与商业模式的良好结合是致胜的关键

尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。

【案例点评】

供应链的协作已经成为众多规模较大的企业的难题。一直被称为“直销”的戴尔模式在供应链管理方面可以说是处于世界领先地位，其借助电子化网络技术手段

促进供应链流程优化是值得很多管理者学习的。当然，有一个问题必须清楚，那就是电子化工具与商业模式的结合，这是电子化工具运用的最紧要环节。

四．应以加强组织学习、知识管理和协作能力应对知识经济挑战

    企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。

出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。　

【管理焦点】

管理的重心已经转移：现代企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是通过金融资本或自然资源来获取竞争优势。

【管理案例】

联想的知识管理之路

2003年底，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM。任务由原汉普总裁张后启统筹管理。

联想的“基于活动的知识管理”

张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。很多工作都需要与各个业务部门相互配合。这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。

“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成“知识地图”，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。

    联想知识管理的目的是实现流程优化

张后启认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。

以联想的呼叫中心为例，工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。电话上不能解决的情况，就要工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。相应的知识因此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。

联想欲实现基于动态化数据库的战略管理

    科学管理是岗位、现场管理到流程管理，之后是知识管理，再进一步深入就是战略管理。这是张后启对管理的深层运筹。

    实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。犹如装修之后要做物业管理，框架建好了之后，内部的一些专家就要看这样做正确与否，也就是进行知识审计。

    联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，因为这是一个间接的效益。联想主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。

    联想在系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。

    “怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。

【案例点评】

     微软有“知识地图”，联想也积极采用知识管理系统，这是不是意味着知识管理系统只是他们的“专利”？其实不然，从某种意义上说，知识管理对传统企业的推动作用将会是更明显的。一个优秀的知识管理系统所整合的将不仅仅是业务数据，还将从根本上改变一家传统企业的管理理念。

五．信息网络技术帮助现代企业实现全面绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励，其致命的问题在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证：在推行绩效考核时会遇到员工的反对。

    把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。　

【管理案例】

某洗衣机厂的全面绩效管理改革

某大型家电集团下属的某洗衣机厂，1996—2000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20%，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。

启动绩效管理带来意料之外的负面作用

起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。

2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

　  将全面绩效管理作为解决矛盾的方法

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

具体方法如下：

　　第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系

　　第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期没有达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

　　第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

　　第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2002年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

　　第七步：特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。

【案例点评】

单一绩效考核的缺点就是没有从企业全面战略协调发展的层面来衡量业绩，而如果全面绩效考核仍不注重这一点，则所谓的全面绩效考核只是众多单一绩效考核指标体系的机械相加罢了。而信息经济时代所要求的全面绩效考核是站在战略高度来规划和建立绩效体系的，这种体系更注重企业各个事业部门间的利益关联性、平衡性和互动性。

【管理课堂】

透明化企业管理有六个特质：一是可持续成长；二是敏捷的企业运营；三是基于网络信息技术的整合协作；四是具备出色的员工知识、技能等无形资产；五是战略高度上的全面绩效管理；六是利用信息系统管理改变运作模式。这六个特质，是透明化管理得以实施的重要条件。

战略化、信息化、人性化、弹性化这四个现代企业的发展趋势已经并还将推动现代企业实现管理透明化的目标。但是，这还远远不够，对于透明化管理而言，还要求企业必须具备现代企业所具有的一切特质，包括可持续成长、敏捷的企业运营、先进的网络信息管理系统的应用等各方面。因为透明化管理的实现是个系统的、整合性、提升性并具有异质性的改造进程，而不仅仅是理念或者技术层面的变革。

因此，进一步从组织结构体系上对传统企业进行变革，是顺利实现透明化管理的核心环节之一。接下来的章节将重点讨论这个问题。

【管理书库】

（国外原著管理学经典著作介绍，缺少内容）

未完待续