2.1企业管理病痛五大症状－决策不慎毛病多

第一章 企业管理病痛五大症状

■决策不慎毛病多

■执行总是不尽如人意

■企业内部沟通总是不顺畅

■组织的协同性很差

■组织的监控能力很弱

核心提示：

■企业管理普遍在决策、执行、沟通、协同、监控之五个方面存在着诸多的缺失。这也是老板们似乎无以医治的病痛。

■企业管理之决策、执行、沟通、协同、监控方面的病痛并不是孤立存在的，而是一个有机联系的整体发作。

■透明化管理是企业有机管理模式的一种重要表现形式，透明化管理源于传统企业存在的一系列难以医治的病痛。

第一节

老板很头痛：决策不慎毛病多

◆决策盲目

◆决策迟缓

◆决策忽略了关键环节

【透明化解读】

在许多企业中，大量的战略规划都以失败告终，而我们往往将这个结果归咎于执行力问题。但事实往往并不是这样，企业的绝大多数战略，其失败的根本原因在于这些战略本来就是脱离实际的空想，其失败是早已注定了的。

一．决策盲目

在信息经济时代，市场表现出的机会非常多，平庸的决策者往往不能准确定位企业本身的真正优势，走失在各种利益的追随过程中。

1．没有明确企业自身的核心优势之前，任何决策行动都是危险的。

2．一个没有与企业核心优势相适宜的决策只能加速企业走向死亡。

3．决策在某种意义上可以看成是对于企业的“整体诊断”。而如果病因都没有找出来，就下药方，那就是典型的“揠苗助长”行为。

4．中国企业喜欢搞“多元化”，实际上也成侧面反映了企业管理者在决策上的“贪多求大”，这对于一个要求长久持续发展的企业来说是非常危险的，宜慎重用之。

【管理案例】

盲目扩张的决策使方正衰落

方正凭借北大方正排版系统曾傲视于中文出版软件市场。到1998年，中文出版软件市场发生急剧的变化，国外的Adobe、IBM，国内的浙大快威、清华紫光等公司全力打入中文出版软件市场，瓜分了原来方正独占的利润。此时计算机运行速度已经足够快，内存足够大，国外产品即使不针对汉字进行优化，也能方便地使用。针对Adobe，方正在技术上采取了紧紧跟随的战略，Adobe做的软件，方正也做。但是以方正的实力实在不能和Adobe抗衡，Adobe年净利润为2.5亿美元，比方正全部市值12亿港元还要多。但是，“中国微软”的帽子已让方正忘乎所以，在决定新产品发展方向上犯下战略性错误。

方正自从靠激光排照起家后，选择了哪个领域最赚钱就进入哪个领域发展的方式，先后开发了模仿Photoshop、CorelDraw、Officede 、AuthorWare的软件，以及数据库、全文检索、语音识别、质问识别等软件。而这些产品基本上全线失败。从1998年起，方正开始衰落。

20世纪90年代后期，中国IT行业流行系统集成。此时，中国的家用PC还未完全启动，还是商用PC一统天下。商用PC在不断的价格大战后开始掉价，销售利润也一落千丈。而“系统集成”——把软件、硬件、设备、服务一起打包出售，成为当时的市场亮点之一。方正也不能免俗，方正电脑的上马、方正显示器项目的筹划，标志着方正走上了一条贸易带动开发的路子。方正当时还做起了房地产，在这种背景下，方正选择与DCE公司合资公司——北京方正迪成信息技术有限公司合作，欲做成系统集成业的老大。但最后美梦落空，几千万打了个水漂。

【管理点评】

方正何以从一代天骄演变为“商界隐士”？这当中的原因当然非常之多。但是，有一点是毫无疑义的，那就是方正决策者没能够全面准确地分析企业自身的核心优势，盲目地跟风，在瞬息万变的市场环境下，没有把握准确的航向，以致一艘原本庞大的船只疲于应对恶劣的海洋气候。

二．决策迟缓

在瞬息万变的信息经济时代，决策既要有充分的事实依据，也要有一定的速度支撑。滞后的决策只能是坐以待毙。然而却有不少企业管理者一味求“稳”，在市场出现新的需求或者前景非常看好的条件下，仍然不以为然地“独钓寒江雪”。只可惜，美中不足的是，大好时机在迟缓的决策行动中被白白丢失了。

1．决策行动迟缓，管理者思想太保守，不利于在新兴市场的竞争。

2．决策不是被动的等待，决策的要素之一是预见性，没有预见性的决策注定是落伍的。

3．决策是迅速而果断的思想活动，任何迟疑都将影响后果。

4．快速决策加上快速行动，构成信息经济时代占领市场的杀手锏。

【管理案例】

阿迪达斯中国之行因为决策迟缓而失败

阿迪达斯也曾经是数一数二的体育品牌

阿迪达斯，这家有近百年历史的世界知名运动品牌自上世纪20年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪70年代开始，新生代的竞争对手耐克借助美国跑步运动热潮，严重挫败阿迪达斯的市场发展，在随后的数十年中，阿迪达斯都与竞争对手艰辛地在运动品市场中竞争。在中国体育产业高速发展的今天，阿迪达斯也注意到了中国这一巨大的潜在市场，并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。

阿迪达斯在中国市场决策失误使之近乎“消失”

阿迪达斯于1980年在中国设立品牌推广机构。但是，在后续的市场开拓中，它不是采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标，而是采取守候和观望的态度，并在竞争性品牌不断主动出击条件下始终采取战略防守的姿态。同时，阿迪达斯在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的贵族风格，让消费者感觉产品与自己相去甚远，使阿迪达斯不仅未抓住中国快速发展的经济环境所产生的大好商业机会，也降低了产品在中国市场上的反应能力及沟通能力，最终使阿迪达斯落败于更善于主动制造生意机会的竞争对手，在中国市场的占有率始终徘徊不前。

反观作为阿迪达斯主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，不断侵占年轻消费群体市场份额。

【管理点评】

中国有个“守株待兔”的成语故事，说的大概就像是阿迪达斯这样的情形。决策滞后的同时还带着消极的行动方案，这在今天的市场环境下是绝对难以取胜对手的，今天的市场竞争看的不但是谁能跑，更要看谁跑得快。一步之差，可能就沦为被淘汰者的阵营。看看那些街头巷尾的关于“NIKE”广告的创意，就可以想像得到他们的决策者是一个怎么样的团队，一定是充满活力与智慧、积极向上的！成功与失败已经跃然纸上。

三．决策忽略了关键环节

决策者经常犯这样的错误：构思了非常美妙的计划，可是却忽略了一些使计划得以实现的关键环节。最终，这样的决策只能像是一群老鼠在讨论如何捉猫一样——没有可以在猫身上挂铃铛的老鼠！

1．决策无论大小，都要分清主次要素，特别是要抓住实现决策的关键环节的关键因素。

2．任何决策都不能忽略细节，一个只有远大战略构想而没有细节方案的决策只能是空想。

3．企业管理者在决策时必须考虑周全，因为决策不是游戏。

4．决策者经常容易犯的一个错误就是追求“大而空”的行动方案。

一群老鼠的美妙计划注定是空想

某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”

【管理案例】

索尼收购哥伦比亚电影公司连年亏损

索尼在发展势头最强的1989年以34亿美元现金(当时日本公司收购美国公司的最高出价)收购哥伦比亚电影公司。索尼创始人盛田昭夫一直有一个梦想——不能仅满足于当一家娱乐技术供应商，而要成为娱乐产品的制造商。购买好莱坞的电影公司和资料库正是构筑索尼娱乐王国的重要基石。现在看来，自信的日本人想象中的收购前景简单且草率：哥伦比亚丰富的电影和电视节目资源可以给索尼的“迷你电视”提供内容，形成优势互补，有效分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，将日本无可争议的消费电子技术优势嫁接到美国“娱乐软件”上。

这种互补和契合似乎预示着业界将出现一次完美的收购，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想：索尼采取的信条是“如果我们将收购的公司保持美国特色，一切事情都会井井有条”，所以索尼基本上让美国的管理人员沿用原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手决策。这样的经营状况到1994年时已经导致索尼背负27亿美元的亏损。

【管理点评】

并购之后的“文化整合”和组织机构的整合是非常重要的，日本与美国是两个具有完全异质文化的国家，这种文化底蕴决定了索尼在收购哥伦比亚电影公司后的艰难整合过程。但是，索尼的决策者失误在于认为这种整合是可以自然完成的。其行动就像是上述寓言故事中的“老鼠捕猫”的决策，美妙但是缺少使之美妙的后续力量支撑。

-----------<待续>