2.5企业管理病痛五大症状－组织的监控能力很弱

第五节 

老板很头痛：组织的监控能力很弱

◆监控对象模糊不清

◆监控对象空洞无物

◆细节缺乏监控

◆监控机制形同虚设

◆没有与企业规模相匹配的监控系统

【透明化解读】

每天，你的企业发生了什么？每一件事都得到了怎样的处理？具体的过程是怎样的？每一天，你的合作伙伴、客户、员工她们都提出了什么样的需求？遇到了什么样的困难，需要什么样的支持？每一天，你的员工到底都在做什么？她或他是在努力工作吗？他们的绩效如何？

世界上最大也是发展最快的承包生产商Solectron  Corp建立了一个系统，每周都会对客户满意度进行评估。对公司的客户从5个方面做出评估：质量、反应速度、沟通、服务和技术支持。企业员工得到的评价不是“你的表现不错或不好”，而是“客户是这样反映的”。另外一个反馈系统是，所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。

可见，要想获得企业管理的事实，要想让各项业务工作达到预期的目标，管理者就必须对员工及其业务活动进行有效的监控。

一．监控对象模糊不清

监控对于企业管理来说是必不可少的，在充分授权的前提下，监控有助于目标的达成。但是，监控的对象往往在管理中没有明确，不该控制的却控制的太多，该控制的却没有得到有效的控制。

1．监控是企业管理活动的重要环节之一，企业领导者对企业运营状况的监控可以有效控制绩效。

2．企业运营监控在信息化时代更依赖于在技术上的实现。没有一套好的监控系统，一切监控都将大打折扣。

3．企业运营监控在监控制度建设的基础之上，领导者还要加强“监控意识”。

4．对细节的监控才是最重要的。要实现对细节的监控，必须有非常明确的监控对象。

【管理案例】

监控对象不明确  分公司亏损严重

某速冻食品领先企业年销售额4亿多，全国十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，如果有什么事（如报销、探亲等）可以回来呆几天，公司报销路费。如果你愿意可以一年不回来，更可怕的是该公司竟然允许分公司经理在当地代理其他品牌的产品——借以弥补本公司产品的销售费用。

这些分公司，几乎全部严重亏损，大多数分公司都在坐支货款，个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，几乎所有分公司都是欠款、呆死帐一大滩，更有甚者连欠款客户的资料都没有保全，不少欠款户已经“倒闭”、“消失”。

与分公司的严重亏损形成对比的是，分公司驻外销售主任月薪在3000~5000元，但这些主任大多是身着名牌，他们的钱从哪里来？

【管理点评】

办事处、分公司的经理人才是监控的主要对象。为什么偏偏却没有受到应有的监控呢？没有采取必要的监控手段，业务开展无力混乱是注定的结果。信息化经济时代其实可以很容易地实现对那些“山高皇帝远”的权臣进行监控，方法就是积极采用协同网络技术，建立有效监控平台。

二．监控对象空洞无物

    在有些企业里，监控根本就没有对象，也谈不上“量化”，更别说区分监控重点了。监控成了会议里管理者的话语，根本没有实际上的行动。

    当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。这些在企业管理监控中是没有实质意义的。

H.James Harrington指出“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”

1．管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。

2．平衡计分卡模式提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。

3．真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化“计分卡”，他们需要做更多的工作。

4．沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个重要的衡量绩效指标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真实的绩效。

【管理案例】

促销主管对活动细节茫然无知

某食品企业在武汉50多家超市同时上架，并请促销小姐进行促销，然而在该市场走访时，发现促销主管根本不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业务经理和促销主管竟然一无所知。

【管理点评】

根本上谈不上有监控的促销活动，其效果能好到哪儿去？没有量化的监控活动犹如一盘散沙，还能有什么竞争力！在现场管理中，监控应当是无时无刻的并且是精确量化的。

三．细节缺乏监控

不少企业缺乏在细节上的监控，他们根本不重视细节。但是，结果却犹如不重视“蝴蝶效应”一样。上世纪70年代，美国气象学家洛伦兹提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方：南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。                                                   

美国学者维纳曾用民谣形象而又通俗地表述了蝴蝶效应的内涵：钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折；战事折；国家灭。

1．没有细节的监控，就是没有实质意义的监控。忽略细节是监控的大忌。

2．看似很小的一个细节，当其累积了足够的能量发挥作用之时，就会体现出破坏力量。

3．领导者在管理活动中应该学习“诸葛一生唯谨慎”的精神，多关注细节。

4．充分授权是必须的，监控也不是计较的代名词，有效的监控是对重要环节的细节监控，而不是含糊地“走过场”。

【管理案例】

新客户为什么不再下定单？

某模具工厂承接了一个新客户的模具定单，该客户的注塑工厂有一套严格的生产安全标准——多少吨的模具必须使用多大的吊环。在制作过程中，相关负责人员没有对其过程进行严密的监控，模具设计人员按照本工厂的习惯选用吊环，结果整一批货品都比客户的标准小了一个规格，致使模具交付客户后，才发现不符合要求，只能把模具运回，重新加工吊环孔，整个过程的费用就超过万元，同时还影响了客户的生产。客户很不满意，从此不再下定单，为此失去了一个非常有潜力的客户。

【管理点评】

中国好多重视细节的成语，比如：防微杜渐、见微知著等，这是中国人重视细节的文化表现。但是，在现代企业管理中，不少管理者却没有对此加以重视。

四．监控机制形同虚设

在一些企业里，是在执行各种监控的，但却是不见有成效。导致这个问题的原因很多。监控在很多时候失效的原因不是因为没有监控，而是监控力度不足以使监控对象停止其越轨行为，在对一些处于领导职位的人员更是如此，以致造成大祸。

以财务监控为例：由于财务管理在企业管理中的核心地位和作用，要防范金融风险，建立内控机制，必须强调发挥财务的管理和监督职能，健全财务监控机制。可通过建立以下机制加强财务监控：

1．建立积极主动的财务决策机制。

2．建立严格、认真的财务控制机制。

3．建立真实、科学的财会信息处理机制。

4．相互监督、相互约束的财务制衡机制。

【管理案例】

巴林银行为什么会倒闭？

李森受雇于巴林银行，在新加坡国际货币交易所意欲成为亚洲新兴金融业务中心之时，受命组织一个班子前往新加坡，既做清算工作，也同时从事交易工作。1994年亚洲金融市场十分萧条，但李森却声称赚了2000万～3600多万元红利。李森的一些做法有些反常，当所有迹象表明应当卖出时，他却把价抬得更高。每天开市前，所有的交易员都会打听李森将会如何做。李森的上司对他非常信任，以至于完全放弃了对他的任何监察。

     1994年初，李森声称认识了一位神秘的客户，他的身份被巴林银行视为绝密。这位神秘的客户与李森通过私设的88888号账户进行交易。李森买卖的是日经指数225的期货指数。这是日本225种股票的价格指数，类似于美国的道琼斯指数。巴林银行对李森所为并未感到危险，因为李森宣称他所做的巨额买进是根据客户指令进行的，而且使用的是客户的资金。这些交易通过私设的88888号账户进行，不受任何约束。

  　　1994年底，李森决定赌日经指数不会掉到19000点以下。表面上看这似乎是个安全的下注，因为日本经济在经过30个月的萧条之后已经呈现复苏的迹象。1995年初，日经指数225向19000点下跌。一场大地震更是将以往坚如石的日经指数在一周内狂跌了70%多。尽管如此，李森在此后的三周内买进了几千手期指。

在没有办法可以使巴林银行免遭巨额亏损时，李森试图买卖日本政府债券，没想到这又造成了新的巨额亏损。在短短4个星期之内，李森便动用了8.5亿美元。尽管公司曾命令李森减少银行所持有的日经指数期货，但他们做梦也没想到，一个私设账户上的透支已经超出了公司的资本。

【管理点评】

仅仅因为信任一个经理人，就可以撒手什么也不管了吗？当然不行，监控必须有理有序地进行，不能因为是非常信任的人就可以不监察他的行动。有一句话说的好，对于人才，如果“疑而不用”，那是埋没了人才；如果“用而无疑”，那便是害了人才。如果把李森看成是个可塑的人才，那么巴林银行对他行动的不力监控行为就可以说是害了他。从这个案例也可看出巴林银行在财务监控机制上是存在较大缺陷的。

五．没有与企业规模相匹配的监控系统

当企业发展到一定规模后，分支机构就多了，人员也多了，跨区域作业也是常有的事，这个阶段是企业发展的高速期，也是危险期，如果监控缺乏或者不力便很容易导致混乱，这样的企业并不鲜见。

1．一套好的监控系统是实现对复杂运营活动控制的必备技术手段。

2．监控系统是实现企业运营活动的技术平台。

3．通常一个好的协同系统平台都具有非常强大的监控功能模块。

4．监控系统的应用在服务业、金融业的作用表现尤为突出。

【管理案例】

席殊书屋的“不治之症”是什么？

2006年9月，“席殊书屋”图书连锁商业体系在数年表面风光后黯然收场。

席殊的庞大图书商业帝国路线图

其实，旌旗席殊的特许连锁运营机制存在先天缺陷。这种缺陷加上其运营上的混乱和对业务链的监控能力的不足最终导致其债务连年，尽管极力挽救，但均无济于事。“席殊书屋”规模曾一度达到800余家连锁店。在加盟连锁运营中，旌旗席殊总部充任的不仅仅是这些书店的连锁授权人，更与各门店达成供货协议，成为唯一供货与配送主体。旌旗席殊总部与出版社等上游主体保持着密切合作关系，作为货品流通必经环节，出版社的图书需要经过北京总部配发给各地门店。

不堪重负的运营机制带来重重债务

这种表面看来完善的运营机制，事实上却存在一系列问题：第一，当北京的货品发往全国各地之时，繁重的物流成本由之派生，且随着加盟体系的扩张而进一步膨胀；第二，由于信息流不畅，全国门店的积压货品难以及时被清仓收回，并不得及时返回上游供货商，受漫长的清仓周期所累，货品逾期不能退返交割，占压了大量资金；第三，在此情况下，若要确保面对门店的供货配送不被中断，总部除去将加盟店的铺货款尽悉投入到上游供货环节外，还需要自行垫付一部分资金。当资金不济之时，则需要向上游供货商赊销，因此与出版商的债务关系也就是顺理成章的事。

与此同时，加盟店、内部职员的债务也相继堆积。旌旗席殊曾与加盟店达成协议，若供货中断或经营难以维系，加盟店可以申请退出加盟体系，总部亦将会清退铺货款及相应款项。然而，该项协议一直不能全面和如实兑现，主要分布于中国地级市、县级市的多数门店均陆续投入催债行列。席殊为了解决资金短缺的难题，曾一度与数家企业达成合作协议，但均是不得善终。

【管理点评】

席殊书屋的黯然退场，说明了什么商业道理呢？其一：在“内功”没有修炼好之前，不宜大规模进行商业操作，没有扎实的内功基础，却走上一条向“外援”伸手要钱的救治之路，真可谓是风险重重。这是席殊无法控制的，本身的业务链整合与监控能力已经是最大的头痛病之一，寻求外在的任何办法均可以认为是本末倒置，是注定要失败的。其二：规模越大，寻求外援之手伸得越长，业务整合与监控的难度将随之越大，而席殊似乎并没有对此有足够的认识。致使最终局面失控，债台高筑，失败收场。

【管理看点】

决策、执行、沟通、协同、监控都是现代企业管理的“基本功”，而透明化管理就是要推动企业管理在这些“基本功”方面的本质性进步。在信息化经济时代，这些“基本功”有其时代特色——决策越来越要求迅速而准确，执行越来越要求强有力并且具有足够的弹性空间，协同越来越要求生命体型的有机性，监控越来越要求细节化。

然而，因为各种各样的原因，不少企业在面对信息化时代潮流时准备不足，常常在上述“基本功”中出现各种管理上的失误，这些失误归根到底都是企业没能跟上信息化时代要求的表现。

信息化经济时代首先要求企业管理者有敏锐的商业头脑并能够针对突发事件迅速做出决策，而且在做出决策之后能够利用信息化技术手段推动执行决策方案。

因此，通过“透明化思想”引领现代企业管理走向科学化已经是必然趋势。