4.3重塑组织体系-企业组织体系再造的手段二

第三章  管理病痛根本解：重塑组织体系

第二节         企业组织体系再造的手段

二．基于学习型组织的执行力提升

学习型组织强调一种上下互动的力量，这种力量越大，企业的能量也就越大。学习型企业和传统等级权力控制型组织的根本区别就在于一个处于主动态，另一个处于被动态。企业管理者应该做到：

1．老板要善于精简组织

企业组织只有精简才能有高效率和高效益。

裁员是很多企业精简的第一选择，但只是简单地在员工人数上“做减法”是不行的，企业也会因许多事没人去做，没人会做而滑坡，甚至垮掉。学习型组织的精简和一般概念上的精简有本质区别，它是学习基础上的精简。用两句话概括就是：先乘后减，先事后人。先乘后减指先让每一个员工学习几种不同的技能，然后考核上岗，再进行精简。先事后人指要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉，与此相关的人也去掉了。而且裁员并非唯一选择，还可以选择其它方式：

业务流程重组，企业必须分析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能为最终客户创造价值的冗余环节。

彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，不过先要明确哪些产品或业务活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。

提高人员素质，只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工，另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。

通过并购进行整合。这样做的重要目标不仅是获得经济效益，还是取得合适技能的合适人才。

【管理案例】

艾科卡到克莱斯勒公司后轮起了精兵简政的“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，企业规模精简了1/3。第三斧，削减雇员。先后解雇9万多人，裁员率超过50%，经纪人由5800人减少到3700人。

【管理点评】

艾科卡的“三板斧”可谓是力透纸背，正砍中了克莱斯勒公司庞大复杂的官僚组织体系，对于组织精简效果肯定是明显的。

2．老板尽量使企业组织扁平化

传统的企业组织结构通常是金字塔式的层级结构，企业不论大小自上而下自成体系，“麻雀虽小，五脏俱全”。这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制，但是由于这种组织垂直一体化程度相当高，在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如：由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余，进而造成管理成本居高不下；不同机构之间互相推诿责任，管理效率低下；组织内部信息传递不畅等，不利于建立“整体互动思考模式”，不能使企业协调地高效运转。

学习型组织，是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的、对客户负责的、扁平化的横向网络系统。

学习型组织要求企业体制画出来的结构图是扁平形的，即从最上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少。能够实现面对面对话，面对面领导，上下能不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉；上层能亲自了解下层的动态掌握第一线的情况。学习型组织能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，这样的群体能产生巨大的、持久创造力。

【管理案例】

美国通用电气公司在其40万名员工中，有5万名经理，500名资深经理，130人拥有副董事长或更高的职位，从生产工厂到CEO有12个管理层级。CEO韦尔奇决定剔除层层的管理阶级。经过扁平化，通用电气公司从生产车间到CEO仅有6个管理层级。

【管理点评】

韦尔奇的这种组织扁平化改革不只是节省了开支，更重要的是改善了管理的功能，加速了沟通，将属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

3．老板应加强企业组织的弹性

金字塔型组织顶端是企业的总裁，其次是中间管理层，底层则是广大员工，管理组织的应变机能差，已不能适应经营环境的快速变化。

具有学习功能的学习型组织，具有更大弹性，能大大提高组织的整体综合效能。首先，由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次，组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，具有学习性能的生命体组织的上端是与用户直接接触的员工，真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。

【管理案例】

日本京都制陶的“变形虫”管理法

日本京都制陶公司为了强化员工的成本意识，组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，每个人都从属于自己的“变形虫”小组，对自己的工作有自主权。

【管理点评】

“变形虫式”管理不仅将成本意识深入到每一个员工的心中，还让公司可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，同时还消除了大企业员工沦为系统中齿轮而很难有成就感的弊端。

4．老板应让企业充满创造力

传统的等级权力控制型组织在管理思想上强调集中控制，这样的管理思想往往会造成管理的重心无形上移，各级领导者始终感觉到自己在被遥控，觉得自己的想法无法得到尊重和重视。长此以往，企业的创造力渐渐会枯萎。

而学习型企业则强调管理以基层为主，强调管理重心的下移，善于授权，领导则把握企业宏观战略决策。管理重心的“下移”会使企业的各级领导有更多的自主权，有利于提高企业的创造力。

【管理案例】

通用电气的“全员决策”管理制度

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

【管理点评】

通用电气“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐程序。是实现管理权力下放、组织扁平化的重要手段，值得借鉴。

5．老板要让企业组织特别善于学习

“善于学习”是学习型组织的本质特征。

学习型组织难以模仿的核心能力是能学习，会分享。

所谓善于学习，主要有三点涵义：

一是强调“全员学习”，即决策层、管理层、操作层，都要全心投入学习，尤其是决策层，因为他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层。

二是强调“全程学习”，任何组织的运行都包括准备、计划、推行三个阶段。学习型组织不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，学习与工作不能分割开，强调必须边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。

三是强调“团体学习”，学习型组织不但重视个人学习和个人智力的开发，还强调团体学习和群体智力的开发。

【管理案例】

IBM的创新SecondLife学习方法

在SecondLife一个激发想象力和创新的奇特网站上(它与普通网站上的社区的不同之处在于,它是三维的,介于真实与幻想的世界之间,参与的人可以根据自己的喜好设计自己的形象、性格和所拥有的空间),IBM为自己的员工开辟了20多座“SecondLife”岛屿。

　　在这些岛中有一个专门为实习生准备的,叫做“新蓝”(FreshBlue)。在这里,实习生开始了他们在IBM的“蓝色之旅”。从了解公司的愿景、使命和文化开始,还可以在岛屿上飞来飞去(所有SecondLife岛上的人都可以飞)。而且他们看到全世界各个不同IBM分公司的样子,还可以和正好在线的来自地球另一端从未曾谋面、又同为“新蓝”的同事交流一番。这对于没有机会到总部和其他分公司的实习生来说,非常有吸引力,他们每到一处,都如身临其境。

【管理点评】

    IBM的这种“SecondLife”学习方法是多么具有想像力的创新，寓学习于“虚拟游戏”中，这是一种全新的企业学习方法。这种“SecondLife”学习方法完全摆脱了传统的呆板无味的灌输式企业培训模式，具有非常诱人的商业前景。

6．老板要让员工都能有自主管理能力

在传统等级权力控制型组织中，领导者被认为是万能的决策者，主要负责思考、决策，任何事都要向他们请示，他们也似乎可以给任何事答案。被领导者只负责行动，这种行动往往是被动的，是接受命令式的行动。长此以往，被领导者的行动变得很消极。

学习型组织提倡自主管理，认为自主管理是使组织成员能边工作边学习，使工作与学习紧密结合的好方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求真的心态互相切磋，不断学习和创新，从而增加组织快速应变和创造未来的能力。

【管理必读】

在学习型组织中，企业管理者所扮演的角色已经不再发号施令的总司令，而是与员工“平起平坐”的更具有亲和力的设计师、仆人、教师。如图：