加入WTO后，中国民航业将面临全球经济、市场环境和国内宏观产业政策带来的各种变革与挑战。作为一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团，海南航空集团将信息化建设作为应对挑战和集团发展的“秘密武器”。随着企业的发展，信息化已经逐步成为海航的核心竞争力。
信息化让海航尝到“甜头”
海航集团的信息化建设管理实行“四个统一”，即统一规划、统一设计、统一管理、统一实施。基于这个原则，海航集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海南海航航空信息系统有限公司负责。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。
经历了从小到大、从无到有的发展历程，海航集团的信息化目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构。现在，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达8000多台，用户数量达11000多人。
信息化的发展为海航集团的管理插上了现代化的翅膀，促使海航经过短短十二年的发展，便迅速成长为继国航、南航、东航之后第四大航空集团。集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。
信息化遭遇管理难题
然而，令海航信息公司高层主管挠头的是，随着海航集团高速发展、组织结构的不断调整、IT系统不断的投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合；如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。
海航信息公司敏锐地意识到IT服务管理过程中存在的问题，从2003年开始，海航信息公司参照ITIL理论自主进行海航IT服务管理体系的建设，建立了统一的服务台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，调整了服务支持模式。
经过两年的运行，海航信息公司积累了一定的IT服务管理经验，服务管理水平也得到了一定的提升，但是仍然还有一些根本性的问题没有得到有效解决。
一方面，IT服务流程执行过程缺乏有效的监督机制。尽管已经有了标准化的服务流程，但由于缺乏相应的监督机制及技术平台，导致许多事件的处理已经超出了时限，管理人员却无法及时进行监控和干预，造成了客户投诉。
另一方面，满意度调查机制不够完善。海航信息原来的客户满意度调查主要通过一年一次的网上调查进行，由于缺少相应的工具支持，不能对员工的单次服务进行有效调查，无法及时和真正了解客户对IT服务的切身感受。
此外，原有的组织架构及服务支持模式已无法有效解决人员发展空间问题，人员梯队没有真正形成，制约了海航信息公司运行维护工作的进一步发展。
鉴于以上这些原因，为了确保IT服务管理更好地支持海航集团业务的发展，海航信息公司决定向中国惠普寻求支持，希望借助惠普在IT服务管理领域拥有的业内领先的资深顾问团队、完整的方法论、丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的成功经验，帮助海航的IT服务管理体系进行优化。
