神州数码四岁了，而能真实见证其成长之路的，正是神州数码内部曲折的信息化历史。
2004年5月27日下午3时，上海，神州数码一楼视频会议室。
投影仪上不停地切换着复杂的数据和模型：数字神经网络、三层金字塔系统、E-BRIDGE……
此刻，谁又能想象过去四年间神州数码走过的异常曲折的ERP之路？谁又能知道当ERP系统在神州数码近乎夭折时，是一股怎样的力量在力挽狂澜？
当记者在和与神州数码共同成长的信息化小组众成员的细致交谈下，时钟拨回到了2000年4月。
错位的尴尬
2000年4月，神州数码正式从联想集团分离。
从那一刻起，郭为决定了自己要做的第一件事：着手准备建立一套属于神州数码自己的ERP系统。
最初，郭为和信息化小组的成员想法很简单：在原有联想ERP的基础上做一个“克隆”,只是在有关PC的模块上做一些局部修改，使其更符合数码分销业务的特点。
方案定下来了，7名信息化小组成员迅速投入战斗。可是不久后，意外的事发生了：他们发现数码的员工对ERP规划普遍热情不够,布置下去的任务一直得不到有力的执行。
问题究竟出在哪里?一番刨根问底的调查，答案出来了，既有些出乎意料,但似乎又在情理之中。
原来，公司的部分员工从数码缺乏核心技术的角度考虑,对其发展前景很不看好,并在公司内部传播这种“悲观论”，造成大家在ERP规划设计中保持被动的观望姿态。
沉默、沉默、再沉默。
3月20号，在事先没有任何暗示的情况下,总裁郭为的一纸军令状,将大家逼到了死角：九大平台总经理必须第一位确保“核心应用系统”上线，否则总经理的职位将是交换条件。
“郭总动真格了”，一夜之间每个人都明白这意味着什么,将要发生什么。
回头路没有了,神州数码专心致志地开始了ERP的前期规划和准备工作。反复比较之后,他们决定选择了SAP作为合作对象,并专门成立了信息化管理部。
一切似乎回到了正轨，一切似乎按既定的时间表在走，但一波未平一波又起。
5月的神州数码,信息化小组的工程师们整天被忧愁包围着,一个漏洞还没堵住,另一个又冒出来了，而业务部门则一个劲地抱怨信息化管理部。
“IT和业务，究竟谁是主导?”信息化部的人在问,业务部的人也在问。大家都明白这是问题的核心,不弄清这个问题,等待他们的只能是ERP的惨淡结局。
2000年6月4日,神州数码一楼展示大厅,郭为紧急召集市场部总经理周茜、信息化管理部总经理张振清等八人举行了一个小型会议。会议刚开始,大家情绪就异常激动。周茜首先发言,“我们的方向一开始就错了,离开业务和市场去谈信息化根本是空洞和不切实际的。”
带着几份无奈,几丝疲惫的张振清则说着自己的想法,“方向可能是有问题,我们现在根本不知道该如何推流程,向什么方向推。”
随后，又是一番唇枪舌剑。
一小时、两小时……三小时,当八人走出会议室时,气氛已经完全不同了。新的共识已经达成：主导永远是业务部门，IT永远是实现部门。
2000年6月，一种业务主导、IT实现的全新模式在神州数码开始推行开来。
压力来自下层
2000年7月,新模式实施初期,神州数码步伐谨慎,只设计了财务、采购、销售三个最基本的模块,这种简单的构架既是一种对ERP的尝试,也是出于简化模块间磨合的考虑。
然而，2000年9月到2003年12月，神州数码的定单增加了100%,销售额也增长了一倍,再加上新控股公司的成立,这仅有的三个模块越来越不能满足业务发展的需求了。
在原有模块的基础上增加新模块是不可避免要走的一步棋,而怎样增加又怎样磨合是这一步棋的关键。
2001年5月到7月,三个月的时间里,信息化管理部的工程师和SAP的ERP咨询顾问一直在细致地研究对策,比较SAP以往的若干ERP成功案例后,最终决定采用较为谨慎的“持续改进路线”,一方面这种路线比较符合SAP的软件特点,另一方面也和神州数码“业务主导,IT支持”的主导思想吻合。
“持续改进路线”意味着每上一个模块都必须满足三个前提条件:一是必须有业务的需要;二是所上的模块必须对业务的投入产出有较大的价值贡献;三是所上的模块必须保证未来2~3年能被业务持续使用。
随着总部模块逐渐完善,神州数码的工程师觉得到了向9大平台推广的时机成熟了。
然而，真正的战斗其实才刚刚开始。
2000年10月，神州数码开始把最初的三个基本模块:财务、采购、销售向九大平台推广。
在上海平台推广时,财务部门抱怨以前报销只要出具报销凭证即可，现在报销除了要有报销凭证还要另外在系统中填写一份报销审批单,再由每一个部门的主管批准后,提交财务部,最后员工凭原始单据和审批单报销。繁琐的手续和严格的流程成了大家指责的焦点。
11月14日,郭为在接到反馈报告后,眉头紧锁。秘书的一通电话,半小时后,市场部经理周萍、信息化工程师马洪杰等5名ERP核心人员已经在二楼的小会议室等待郭总了。
郭为出现了,虽然有着一些疲惫,但仍然一脸坚毅。郭为刚要求大家自由发言,业务部就开始抱怨他们的苦衷,实施ERP后对员工的培训跟不上,原本想简化程序,提高效率,现在反倒成了负担。
此时的郭为发火了,“ERP是神州数码必须要走的一步路,再难再苦,我们都要走。”这是继2000年3月那次整顿以来,郭为第二次发火。
之后，业务部和信息化部都开始冷静下来,一番细致深入的讨论后,发现问题的核心在于模块上线后,员培训和后期维护跟不上。信息化部的马洪杰表达了自己的观点,业务部和信息化部之间缺少一个传递知识的媒介,可以在业务部门中寻找一个合适的人选,由他进行整个项目的知识转移。后期维护则主要由信息化部来完成,主要是从业务部门的实用角度着手,走不断优化的方案。
相应的方案出来后，马洪杰感叹，“ERP不是一蹴而就的,一蹴而就的效果在短时间内或许有效,但从长期看是以灵活性的降低为代价的。只有坚持走不断优化的路线,信息化的每一步才能走得踏实。”
谁为效率买单?
模块逐步上线后,九大平台得到顺利推广,神州数码的ERP实施似乎进入了稳定发展期。
但业务部门很快又有人对总经理周萍反映,由于上一个模块一般要2~3个月的时间,这相对于企业的运行而言是较长的时间耗费。如果按照以往的流程,先有业务的需要,信息化管理部再研究其实施的可能性,最后花费2~3个月去实施,对企业而言更是双重浪费。
周萍听了很感动,因为员工开始真正关心神州数码ERP的成长了。在一次市场部和信息化管理部的碰头会上,周萍反映了这一意见,结果得到信息化管理部的热情回应。大家都开始意识到信息化部门已经过于被动,一直处于等待状态。
与其等待需求,不如创造需求。
2002年8月,新一轮整合开始,这一回信息化管理部扮演了主动的角色。在业务部门提出需求之前,他们做好了相应的准备工作,并提示业务部门有可能会使业务流程更加顺畅、价值更高的方案。经过这样不断的磨合,业务部和信息化管理部在ERP过程中的配合更加默契,ERP实施的成功率也在不断提高。
2002年之前神州数码的ERP还没有合并报表这一模块,原过程必须按各本部级和公司级串行合并,需要财务人员大量手工录入和系统等待，每个月的合并报表需要3~4周的时间才能完成，决策信息严重滞后。而信息化管理部人员研究认为,SAP中的合并报表功能可以采用,实施后可较大程度的降低报表处理速度,并将这一信息传递给业务部门。
双方多次磋商,达成一致,在2002年12月成立了一支专门的队伍，深度挖掘ERP系统功能和业务相结合的最佳解决方案，最终将串行合并优化为并行操作，一个合并报表的制作过程中一个数据的收集过程，以前需要每个分部财务用半个工作日完成，现在则只需3分钟完成。合并报表的优化使神州数码月度报表的出具时间进一步缩短,同时减少了财务出报表的人力、时间投入。此模块的成功也标志了信息化管理部和业务部新协作模式的成功。按照这种协作模式,神州数码的ERP又陆续完成了行业项目管理、人力资源、立体仓、全国运输管理、人工桌面等模块。
综观神州数码ERP的实施，从某种程度上也正是信息化管理部与业务部沟通的成功。正如管理业内盛传的一句名言：“一个真正的项目经理，他80%以上的工作是沟通。”
