1.3 解决方案
方案一： 建立资金转移定价体系
通过全成本中的资金转移定价体系，建立全行的资金中心，集资金调配和金库管理为一体，对全行资金进行集中管理。从物理上，全行资金由两个层面的管理机构分别进行管理，即总部资金部和支行，为方便全行管理，从商行实际需要出发，建立全行资金池，它包括全行现金及银行存款、人行存款、同业存款、同业拆放、存放联行等5个科目项下的余额。
资金运作模式的原则是：集中资金、分散使用。
各支行、网点的存款原则上统一由总行资金部上收，上收资金不进行标价，即不予计息。对各支行、网点的存款存量与增量，按照资金中心发布的FTP进行计价，从而确定存款的资金价值，形成的净利差传入盈利分析系统，盈利分析系统再结合当期费用、风险成本、经济资本等予以综合考评。其它负债内业务处理办法参照存款业务处理办法。
各支行的贷款原则上统一由总行资金部下划资金，下划资金不进行标价，即不予计息。对各支行的贷款存量与增量，按照资金中心发布的FTP进行计价，从而确定贷款的资金成本，形成的净利差传入盈利分析系统，盈利分析系统再结合当期费用、风险成本、经济资本等予以综合考评。
这样可以精确的核算商业银行支行、网点、客户、客户经理、产品的利润，比较合理地将银行的净利差收益在各业务单元之间进行划分，从而对商业银行各业务单元的经营绩效进行有效的评估。
方案二： 业务量统计
把核心业务系统中的交易流水、前置代收付、交易日志、柜员参数表、柜员系数表等信息导入到全成本管理系统，系统从交易流水等信息中进行筛选，并对记录进行折算，最终统计出每个柜员多纬度的业务量。
方案三： 中间业务考核机制
由于在中间业务收入的核算中，网点和客户经理的考核需要将这些收入分别根据收入的来源计入相应的网点和客户经理。在全成本系统中需要维护网点所属账户档案和客户经理所属账户档案，根据账户的归属关系将中间业务收入归入相应的考核对象。通过最小单位的账户级数据，向上汇总，最终得到机构、网点、客户、客户经理等多纬度的数据。
