组织架构调整与流程再造

　　集中财务管理体系的实施必然伴随着人员和组织架构的调整，因为各营业部的财务工作人员基本上就没有存在的必要了。实施集中财务管理以后，国泰君安精简掉了约一半的分支机构财务工作人员。

　　“如何安置精简掉的财务工作人员是我们在进行改革之前就必须考虑的事情。”刘雪枫非常感谢国泰君安的高层领导在公司整体改革中对此充分考虑并做出了周密安排，为精简下来的财务人员提供了很多竞聘的岗位，尽量保证每人都有上岗机会。

　　仅仅集中财务管理还不能牢牢控制营业部的人事、业务等。随着改革的深入，国泰君安决定撤营业部，设立区域和分公司，把组织架构又原来得分权式M型组织架构变成现在大企业通行的矩阵式组织架构。

　　总部成立营运线和营销线总经理，分别垂直管理各区域、营业部的营运业务和营销业务，区域管理总部对应设立营运总监和营销总监，主抓区域内各个营业部的营运和营销工作。原营业部总经理的权力得到分解，实现前(营销)后(营运)台分离，总部可以集中调动资源，部署策略，高效的完成项目。国泰君安由此形成了两横两纵的矩阵式管理模式，大大提升了总部的风险管理水平，加强了集团整体的盈利能力。
　　根据现行的三级组织结构：公司总部、区域营销总部和营业部，国泰君安在总部创建财务共享中心，区域设立财务共享中心的派出机构，取消全国110多家营业部的财务部门。其中，区域营销总部指的是全国按照地域划分的23个区域总部和5个并列的分公司。

　　为了更好的把控风险，各个区域都设立一个风控专员的职位，部分原来熟悉本区域财务状况的精简下来的财务人员刚好可以派上一部分用场。

　　搭架构相对容易，如何在实际工作中贯彻执行难度很大。实际上，执行的过程也就是让企业在改革中异常头疼的流程再造过程。国泰君安选择了制定统一标准，强制执行。

　　“改革对多年形成的权利和利益格局形成冲击，甚至管理习惯、流程的变化，必然会引起相关利益主体的反抗，这是集中财务管理实施中最关键、最重要的问题；集中管理也可能带来责权利方面的变化。解决这个问题最根本的，在于贯彻公司决策层改革的决心和意志。”国泰君安的高层基本上是无条件支持改革。

　　制度环境和文化环境的不同也为统一管理带来困难。国泰君安的网点覆盖几乎全国所有省市，缴纳社会保险有高有低，服装、体检、员工餐费等以前都没有统一的规定；这么多营业部多年形成的习惯不一，大家都强调自己的特殊性，像东北需要取暖费，广州却需要降温费，深圳的习惯是过年发利市，无法统一。

　　业务和财务分离的困难也是组织架构调整后非常突出的问题。“财务共享集中管理后，公司所有的业务、跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么总部共享中心以什么样的形式、标准来对待这些业务？或者说如何合理划分业务和财务的界限成为必须解决的问题。我们的理解是以公司的制度和预算为标准，符合制度和预算的，共享中心只是进行形式上的审核，看要素是否齐全，金额是不是对，分类是不是正确。超出制度预算的，财务人员才作出实质性判断，特殊事项需要报相关部门领导审批。必须加强财务人员的独立性，同时加强与其他各条线的配合。”

　　另外，内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系业非常棘手：内部管理必须适应外部的接口，工商税务要检查报表，银行也一样，北京可能跟上海的做法就不一样，要实现全面的资金集中支付，有一定的困难，必须跟外部环境相互衔接找到合适的解决办法。

　　6月底，刘雪枫等人去参观了惠普多维的矩阵式组织架构，感受颇深，认为共享服务中心的作用的确很先进，是集团化公司内部管理的发展方向，但是国内公司，包括国泰君安要建立适合自己的共享模式，受制于企业内外部多种因素的影响，任重而道远，需要不断探索创新，找到现阶段适合中国国情和企业自身的路径。