“但是如果不改变这种分销模式，许多情况都不能及时掌控，那么对这个项目的实施效果大打折扣。您也无法很好地了解各地经营情况，不能及时地调整经营策略。”石维进一步说道。
“你那个系统结构跟我们渠道的现实结构不相融合，我还是那句话，我不可能撤掉那些办事处发货的权力。你自己看着办吧。”张起航一副不容改变的样子。
如何使好权力
石维挺憋气的。前期由于项目不是自己来调研实施的，所以也无法知道当初他们沟通的情况。但是若完全以业务需求为主导，这个项目实施就没有多大意义了。石维不愿就这么放弃，决定去找CFO好好谈谈，争取再拨点款，先改一部分内容，他相信等更改完毕，到时张起航会发现这些好处，到时可能就会支持自己的想法。
但是石维去找CFO交谈时也闹得挺不愉快。CFO认为他们信息中心的人一来就是为了钱，只支出没有效益，持很大的反对态度，说是要掌控资金的有效运用，没有答应给拨款。而石维毕竟刚去，也不好说得太多，毕竟之前的项目还有余款未付，可别被他们压住了。
从与手下的聊天中，石维了解到CFO对信息化建设一直是不温不火，甚至还有些怨气。因为前几次的信息化项目实施，他们认为增加了他们的工作量，实际上并没有，使他们以前的工作流程有很大的改变。不会是还记着仇吧？
石维没有想到原本认为挺好沟通的事情却变得这么不愉快。看来与CXO们相处是很有讲究、很有学问的。没过几天，刚好有个研讨会在他所在城市举行，石维也被应邀前去参加。
在会上，他向许多同行讨教了怎么与CXO更好地相处。大家也根据自己的工作经验，纷纷献计献策。有的人说应该先与这些CXO们的助手或下面人员先打好关系，下面人若能接受了，领导也就能接受了；有的人说是必须得到CEO的全力支持，与CEO搞好关系，遇到问题让CEO来协调和解决；有的人说信息系统比较容易提供绩效指标，绩效由CIO来做，由于掌握所有人的绩效考核，所以其他人员就比较容易配合……
听了这么多人的意见，耳朵接受了不少，但思维还是很乱，到底怎样才能更好地与CXO相处呢？
