动力何在？
李斌也有类似的烦恼。博士毕业后，他带着满腔热血来到现在的单位，准备大干一番事业。可接连的失败，让他明白信息化的成功不仅是IT部门的事情，更是领导的作用。
当李斌根据业务部门的需求，提议上马一个新项目时，领导说“好，可以好好研究一下”。对于IT部门的人员来说，实施新项目实在是锻炼的好机会。李彬和同事热火朝天地进行需求分析、架构设计、实施方案等。等都准备好了，交给领导，领导还是说“好，但再细细研究一下”。IT部门的一纸报告都等6个月了，领导还是没有审批下来。
原来，领导只是口头上说重视，却没有实际动作。李斌知道，领导对信息技术并不了解，因而把IT看得比较神秘。如果领导管理的业务，全都被计算机系统所管理，领导肯定有“无法把控”的担忧。
作为信息部门负责人，李斌还没有参与公司战略决策的机会，与领导直接交流的机会也比较少。但是，他一有机会就向领导讲解IT的技术以及IT给公司带来的好处，把未来蓝图说给领导听。可是领导仍然没有“为之所动”，信息化建设是一小步一小步地缓慢前进。以至于现在，公司还只是组建了公司网络，有零散的财务系统、人力资源系统等，为业务带来效率的系统却没有启动。
后来，“一把手工程”的思想被大肆宣传，单位也决定要实施“信息化一把手工程”。单位成立了信息化领导小组，全面协调IT系统的建设。李斌着实高兴了一阵子。
很快，李斌就发现，信息化小组的成员不过是各个业务部门的头。只要讨论IT系统的事情，各个部门领导都为自己部门考虑。CEO却很少参会，领导不支持不表态，任何一个部门也难自发地启动信息系统建设。
千里马常有，而伯乐不常有。CIO们一心想着干一番轰轰烈烈的事业，却不一定遇到全力支持的领导。资金，权力都是CIO们的要害之处。当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？
CIO要讲策略
当领导不太支持IT建设工作的时候，CIO该怎么办呢？要回答这个问题，我建议CIO首先从检讨自己着手，问自己是否对本单位业务特别是业务流程足够熟悉；第二，要学会站在领导的角度去考虑问题，想想领导关心的问题，IT技术能提供什么帮助，特别是对领导建议的IT项目要进行投入产出分析；第三，在具体实施IT项目时适当讲求策略，先做些花钱少，见效快的小项目，让领导看到IT应用的好处，然后再一步一个脚印地扩大投入。
以宝供物流1997年开发第一套基于Internet的物流信息管理系统为例，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯用电话、传真结合笔记本，跟踪管理客户的每票订单。老板给的项目经费也不多，仅仅包括项目的开发费用；立项后在系统调研和开发过程中，多数情况下也是IT部一个部门在忙活，上至领导下至业务部门对物流信息管理系统都没抱厚望。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，在系统规划调研阶段深入一线了解掌握业务流程，确保系统设计符合业务需求。另外在系统易用性方面也站在操作者角度去考虑，向软件商提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户自主查询需要的业务信息；对外前瞻性地考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。在系统开发完成后，先内部严格测试，确保先解决掉绝大部分Bug再将系统推给业务部门和领导审查。
