一直以来，企业在IT建设中存在“重建设、轻规划”的现象。由于国内IT建设过程中，经常是以信息系统建设为主，而较少进行信息系统的规划，所以，对IT的理解上，忽略了IT规划方面的内容。
对于企业老总来讲，最典型的顾虑是信息化规划究竟“值不值”。网络建设能够立刻实现异地通信，硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，软件应用能很快满足各个部门的业务需求，但信息化规划咨询能提供的仅仅是服务，看得见的只是几本咨询报告，规划究竟是不是适合，也要留到将来检验。
在这个案例中，老总对IT的理解还停留在实施阶段的系统和硬件方面的内容，而未考虑到前期的IT规划，所以对信息规划的报价产生了疑惑。这说明企业在实施信息化的过程中，并不是所有领导都对IT建设的内容完全了解。这就让很多决策者对信息化规划投资产生了顾虑。他们愿意花几千万买设备，但不愿花几十万买咨询。企业的信息规划的重要性还未充分的被意识到。
IT与公司治理
对于一个企业，领导关心的问题是采用哪种体系来对公司进行管理，这属于公司的治理结构的内容，即关于公司控制权和剩余索取权，企业组织方式、控制机制和利益分配的所有法律、机构、制度和文化的安排等。企业领导对IT建设的不信任，还有一个原因就是领导未充分意识到IT对公司治理所带来的影响，不了解IT建设对公司治理结构的推动和促进作用。
当IT与企业治理相结合时，就形成了IT治理的概念，在企业中形成了一种引导和控制企业各种关系和流程的结构，这种结构旨在通过平衡信息技术及流程中的风险和收益，增加价值以实现企业目标。IT与公司治理的结合，可以增强组织控制IT战略的制定与实施的能力，保证组织获得优势。
企业领导人对IT治理对公司治理结构的促进作用应当有充分的认识，这样才能从公司治理的角度来让领导主动地推进IT建设的实施。
建立CIO机制
当领导充分认识到IT建设重要性后，应当形成一种良好的模式来推动IT项目的实施。
在很长的一段时间，IT建设一直被视为“一把手”工程，但现在看来，虽然领导的作用无疑是必要的，但必须有专职的、参与决策的、有协调权力的信息主管机制，包括信息主管职务以及相应的组织结构。现阶段的企业IT建设，已经不是简单的“一把手”工程，而是发展到以CIO为主，再到“一把手+CIO”递进组合的趋势。
国内很多企业领导由于自身等原因，对企业信息化的认识不够深入，仍将CIO们当作企业内IT部门的角色。这导致CIO们一直在抱怨企业领导给予的支持不够，自己的身手无法展开，为以后企业信息化的失败埋下了不良因素。
由于CIO是企业IT建设与领导间的主要沟通者，同时也是IT建设的主要实施者，因此，CIO的工作决定了IT系统实施的成败，CIO在进行信息化的实践时必须建立清晰的企业信息化发展愿景，做好企业的IT规划，并对领导说明规划的重要性，得到领导的实施支持。同时说明信息化的价值所在。
