中国企业直面全球化挑战和竞争
外国的企业要走进中国，中国的企业业务又延伸到国外，在这样的背景之下,中国政府目前也给我们的企业一个长期的目标，2015年之前，培育出50家大型跨国企业集团，500家中型企业集团、5000家小型跨国企业，争取有50个企业置身于世界五百强。一边是中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，一边则是越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。
IT与管控融合的战略分析
企业要走向全球化，面对全球化市场的竞争，需要做大量的改革和创新，包括企业战略、组织等等，如何与管理和IT融合呢？如果你的企业集团要做好全球化管控，需要从几个方面进行思考，第一是组织结构，第二是管控模式，以及流程和执行力的问题，和绩效管理。目前来讲中国的企业集团有时会出现一个误区，把IT、组织模式、绩效评价、流程分开来考虑，结果就是我们做了很好的战略、绩效评价、流程，可是不能落地，不能有效执行，这就是因为离开了IT环境。
首先分析一下多元化，今天中国企业走向了多元化的发展历程，但如果管理不聚焦的话，不按照板块管理就会出问题。关键是如何进行足够结构的设计。组织架构建好后，再赋予管理组织架构不同的内容，财务中心、综合服务部等等，把职能都归属到某一个中心去，把责权利划分好。在信息化环境下按照立体的框架也可以运用。
共享服务概念不仅可以帮助企业了解各分支机构信息的真实性，还能时时处理帐目处理、应收、报税等等业务，根据需要，还可以单独构建IT服务中心，人力资源、财务共享服务中心，由共享服务中心为不同的分子公司服务，用友（600588行情，股吧，信息化）NC软件也支撑了这样一种模式的应用，同时它还采用了一种集中管理模式支持组织变革，可以根据不同企业的管理组织架构的设计，切入到信息系统中去。从管理与控制的视角配置IT资源，实现数据集中，支持企业集团全球化管控。
怎么样思考我的“权”，是集权还是分权？
中国的企业集团通常的管控模式有以下几种：财务管控型、战略管控型、运营管控型。财务管控型是最分权的，只要求投资回报率。战略管控型则适用于多元化经营的集团，对企业的战略方向进行把握和管控，不太集权。运营管控型是管理的过程需要我知晓，管控参与程度最高。
要有信息的知情权，具体管控松紧可以根据管理者的要求来定，但是要有知情权，这就要求我们的信息系统去思考。怎么样把信息系统建立起来，然后进行集权和分权的管控。
在信息化环境下，管控模式是完全集权还是集权和分权之间的一个平衡问题，控制度需要有IT支撑，集中管理模式的建立可以分三种，国外常用的实时集中管理模式并不适用，在国内可以改为定期集中、混合集中。实时集中就是要求分子公司的数据信息都要放在总部。定期集中是把数据集中在某个板块上，然后再定期传到总部，让投资者有知情权。
