战略执行与能否对前端业务管控密切相关
如果企业集团不能对前端业务做管控，扩张战略就办法执行。这时需要利用信息系统把供应链的管理放在IT环境下，让集团总部能够知晓前端的业务，共享公共信息。
要使战略有效执行，同样必须有IT的集成环境，让所有分支机构能够在共同的平台上共享信息，集团通过共享平台，让每一个分支机构或者板块按照集团战略有效执行，如此才能保证战略的有效执行。
绩效管理的前提还是共享信息。在共享信息的环境下，才能根据市场份额、客户收益、客户价值、客户满意度等内容，计算目标利润，以及能否吸引新客户。然后还要了解产品价值，要体现出独特性、功能性、质量、价格、时间，这样才能反映出不同部门为我们创造价值过程中自身的绩效如何。形象、员工学习和创新的能力，这一系列的评价指标都和我们的集成环境有关，如果没有信息系统的平台，指标再好你也很难获得数据。真正进行有效评价。通过IT视角，来确定我们的组织、战略、管控模式。
最后就是信息系统的建立，制订制度、战略流程，目前我们国家的信息系统的建立比国外发达国家起步要晚，历程要短，但是我们中国人非常聪明，只要脚踏实地，就会创造一个新的蓝海。在整个的信息化的系统的建立过程中，还需注重标准化、集成化，以及支撑全球扩张的问题，做到实时掌控，一旦失控，就很难再发展了。
IT对集团管控策略构建的思考
管控过程中可能遇到的问题，设计组织架构的时候，要考虑这种IT系统能不能支撑企业的组织架构、管控模式、战略执行，以及绩效评价。问题的关键就是创新要素。
创新要素最重要的是人，其次是制度、流程。人是最重要的，有这个人利用信息技术进行管理创新，规范流程制度，树立横向价值链，或横向管理流程，管理流程从企业组织、制度、运营，包括采购、生产、销售，还有纵向，可能上面有总部，下面有二级、三级甚至多级子公司，不能从法人角度去理解企业，而是同管理组织架构梳理。此外，我们还要让企业的供应商延伸，让银行延伸，这个思路都和这个人的管理创新意识有关，在这个基础之上才能不停地建立管控模式。
抓住这3个创新要素，你才会知道怎么做管理模式的创新。最后构建出企业全面的管理信息系统。这个系统首先要有数据仓库的支撑，在这个基础上把财务、生产制造等等有机融合，在运营层面做到信息的共享和支撑，大家今天可以看到，我们到底应不应该去削减分支机构，让我们的价值创造最大化，等等这样的问题需要我们去做各种各样的决策。这样你这个信息系统才能建得比较完善，才能真正把技术变成支持企业战略实现的重要保障，所以光有信息系统是没有意义的，这个意义在于你和管理的融合。
