“飞行员”是大家对张伟的爱称，他是长春工业成套设备有限公司的总裁。张伟每月至少有一半的时间穿梭于国内外，巡视各地的分销与服务机构，拜访客户，参加展览，做论坛嘉宾，参加固定的老板沙龙等等。
这个公司，在张伟的带领下，短短5年，销售从2亿元，上升到2007年的38亿元，成为资本额200亿元的东北工业振兴基金会的主要股东。
这次张伟代表东北工业振兴基金会赴四川灾区送善款，同时参与当地灾后关于工业重建方面的研讨。回来之后连续召开三个晚上的会议。CIO李苏通感觉要有大变化了，以前引以为豪的辽宁省信息化示范工程今后也只是“孤岛”级的系统。
与会的管理层都感到前所未有的压力，这次会议与平常的会议不同，要安排重大的转型任务了，果不其然，会议的最后一天，张伟宣布：
“我们要在全国范围内实现企业与客户的扁平化，前几年我们学习丰田生产方式，推进客户管理，已经初步实现内部组织机构的扁平化，现在管理层级基本达到3.5级，我认为是比较适合当前需要的，但是与全球优秀的装备制造企业相比，我们的差距是非常明显的。现在内部扁平化只是我们帮助客户实现价值的一个条件，但是不是终结条件。扁平化的趋势随着互联网商业应用的普及日益增强，如果不及时调整，我们以前的优势可能在短时间内消失。”
李苏通对这些话是认同的，他很快意识到，自己更艰巨的任务马上就要来了。还没有多想，张伟就开始布置任务了。
“这个扁平化从客户体验角度来看，要让客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务。怎么讲呢？比如设备保养计划，他们只要修订几个参数就可以生成，易损件的更换周期要提前预知，维修保养可能需要的备件、工具甚至消耗材料我们要随时成套提供，我们要和客户共同面对设备生命周期中的所有需求。”
“我们已经开始尝试的远程支持、远程急诊要在设备数字化的基础上快速推进，这就是我理解的扁平化。在整个业务链上成本可能是最低的。我们最终要成为国内设备制造业的领导者。这些目标的达成，需要信息系统的支持，这个信息系统事实上是基于一个商业生态的。我们不可能办好所有的事情，需要与供应商以及各类合作伙伴密切合作，保证客户需求在1小时内有成熟方案，3小时内有现场支持。”
“请李苏通负责，联络咨询公司、软件公司以及公司的战略委员会、运营体系委员会在6月底做出方案，供董事会评估。什么是客户满意度？什么是超越客户期待？扁平化不仅要扁，还要融合，所以我们要利用各种资源，包括网络社区、用户组成的工程师俱乐部等。做到技术支持与物资支持的并进。”
张伟走到李苏通的座位前，拍了拍他的肩膀：“李总，1个月，老规矩。”
李苏通何尝不知道“老规矩”的含义。1个月就是不用签字的军令状，此刻可以调用一切资源，但是评估必须一次通过，然后就是不打折扣的执行。不能通过的话，将是为期3个月的基层车间的“苦役”，同时还要交出方案。这任务布置得没办法说“不”，李苏通一时不知道怎么办好。老板的这些想法要体现在哪些应用上？与现在的系统如何整合？（王甲佳）
客户忠诚度决定企业利润
韩建锋 石家庄嘉禾啤酒有限责任公司 信息主管
扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的管理层越少越好，以便组织尽可能地将决策权延至底层，从而提高企业的效率。将金字塔式的组织结构“压缩”成海星一样扁平状的组织结构，中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
扁平化理论的几个主要特点是：
一、用系统论的观点看问题，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的；
二、尽量减少中间层，形成一条最短的指挥链；
三、增加管理者的影响力，包括管理者的知识、信息、人格魅力等方面；
四、强调分权与指挥的灵活性；
五、加大管理跨度，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。
扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想，上层也能及时了解到下层的相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激发出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生持久的创新能力与企业竞争力。
扁平化在组织结构上取得了成功，扁平化的思想和理论就可以广泛的应用到企业的其它领域，结合扁平化的理论与企业的现实情况，将组织结构扁平化的成功经验移植到员工与客户的管理上面，那么如何实现员工与客户的扁平化呢？
为了实现员工与客户的扁平化，需要满足以下几个方面：
内部组织结构扁平化
公司内部组织结构的扁平化是实现员工与客户扁平化的首要条件，为什么这么说呢？
第一上传下达：实现扁平化，减少了中间环节，加快上传下达的速度，才能提高政策传达的速度和客户反馈的速度，才能更好地实现“招之即来，挥之即去”的服务，减少下达的层次，客户就可以迅速地了解公司的销售与服务政策，就可以更好地与公司人员进行沟通，减少服务的询问时间，提高了服务效率；同时客户的重要信息能以最快的速度反馈给相关部门，提高了服务的响应时间。
第二分权管理与灵活地指挥：增加各管理层的权力，明确管理层的责任，提高了指挥的灵活性，才能提高客户服务的快捷性，同时避免了互相推诿的现象，加快客户服务的响应时间。
渠道扁平化
随着销售市场日益成熟，原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。为了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，使企业能在激烈的市场竞争环境中生存。
扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。这样可以缩短商家与用户的距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度；此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷服务，了解产品技术的特征，减少中间的物流环节，强化了产品的价格优势。
华为以市场需求为基础，借鉴先进渠道管理经验，采用了扁平化的渠道管理体系，实行短渠道营销模式，从而完善了渠道管理体系的建立，使营销进一步贴近了终端用户。同时，还加大了对二级代理商的支持，扩大产品在中小型企业市场中的份额，加强与高级认证代理商合作，以扩大市场营销的规模。此外，国美电器一直奉行的就是销售渠道的扁平化策略。全国100多家连锁店从商品进货后就直接面对消费者，已经是最扁平的渠道了。
扁平化理论还可以通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手段，使企业能够以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成交易，极大地降低了交易成本。
服务扁平化
在组织内部扁平化的基础上，实现公司服务体系的扁平化管理。对产品的服务设立对应的服务部门，责任明确，权力分配合理，确定客户出现的问题属于哪个部门、哪个人员负责，所有人员互不干涉又相互协作；减少客户服务的反馈步骤，节省反馈的时间，把客户的需求以最快的速度反馈到相应的部门和人员，并在权力范围内迅速地提出解决方案，如果超出权力范围，要求在最短时间内反馈到相应的上一级部门，最终解决问题不得超过三级。
哈佛商学院服务管理课题组研究证明，企业的利润是由客户忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来的异乎寻常的利润，远远大于一个新客户所带来的利润。制造的最高境界并不是便宜，而是给使用者最大的方便舒适。
