相对于国内ERP市场如火如荼的态势，2006年5月方才进入中国的赛捷集团(伦敦：SGE)似乎是市场的迟来者。然而，用友（600588行情，股吧，信息化）的王文京、金蝶的徐少春都曾经亲自到赛捷软件(上海)有限公司一一赛捷集团在中国的全资子公司，考察赛捷在ERP市场的成功之道。
实际上，如果仔细分析目前国内中小企业ERP市场的竞争态势就不难发现，市场正亟待一次新的蜕变。一方面，微软、SAP、ORCALE等国外软件巨头正逐步由高端市场向下渗透，但由于还未真正把重心投入中小企业ERP市场，因此在该市场不同程度遭遇到了“成长的烦恼”；另一方面，国内ERP厂商的赢利模式依然停留在产品销售层面，一锤子买卖多，仅能提供一些免费和低价值的服务，并且相互之间的恶性价格竞争，使得本就利润微薄的经营状况雪上加霜。
而作为后来者的赛捷，是否有其与众不同之处?
其一是赛捷选择了一个恰当的市场切入点——成长型企业。在赛捷中国区总裁周强看来，“中国市场可以分为两部分，一部分叫做新增市场，指新成长起来还没有买软件的企业一部分叫替代市场，是指它之前已经用过软件，但原来的产品已不能满足它的需求，这样的用户更加理性，而我们推销的成功率会更高”。
其二，摈弃“简单代理模式”，用“伙伴模式”取得代理商的支持，成为赛捷扩展业务渠道的独特战略。赛捷不打价格战，不向代理商压货，从而避免与代理商形成“一锤子”买卖，保证代理商的利润。更重要的是，代理商可以在赛捷产品平台上做一些深入开发、行业开发、本土化开发，实现他们的价值。这样代理商不只获得代理产品利润，还可以通过方案销售获得更高的利润。“我们不能保证合作伙伴的第一单业务最挣钱，但是，我们可以保证我们的渠道成为五年内最挣钱的合作伙伴。”周强表示，赛捷并不刻意追求渠道的数量，但赛捷需要“理念一致”的渠道合作伙伴。
此外，赛捷避免了国内某些ERP厂商的致命硬伤——无法提供可持续的服务，其产品如Sage X3 ERP、SageAccpac ERP等都使得可持续性与可扩展性的服务成为可能，而这也成为赛捷强有力的竞争优势之一。周强认为，“GLOCAL”即GLOBAL+ LOCAL (国际化加本地化)是赛捷在国内的最大竞争优势。这就不能不提到赛捷集团一一这个1981年成立、1989年在伦敦股票交易所上市的软件公司，现在全球拥有将近1万名员工和约5 5 0 万客户。据ID C 2007年全球管理软件排名，赛捷集团位列第四，紧随SAP、Oracle及Infer Global Solutions之后。而2007年12月4日赛捷集团发布的2007财年全球年度业绩报告显示，截止到9月30日，公司销售总收入达到22.92亿美元，同比增长了30%，服务收入增加了39%。赛捷集团善于利用并购来完成全球扩张，这种富有“智慧”的方式，使得赛捷集团不仅快速立足于某一国家或地区市场，并且能大大强化其本地化的能力。其在2006年5月17日收购吉盟星有限公司和华拓软件有限公司，就是极佳的“GLOCAL”例证。目前仍有迹象表明，这次收购也许只是一个开始，而这也将给国内ERP市场带来了更多的猜想与变数。
ERP 应用是一项系统的综合工程，它包括论证选型、系统实施、系统验收、二次开发等阶段。其中，选型决定了整个ERP 项目的方向，选型的成败在一定程度上预示着企业ERP 系统应用的前景。面对市场上各种各样的信息化解决方案。中小企业往往会由于其资金、技术、人才等方面的制约，在选型问题上举棋不定或是草草上马，造成选型失败，从而影响到中小企业信息化的实施效果。因此，ERP 选型对中小企业来说是非常重要的环节，也是非常困难的过程，中小企业只有综合考虑自身需求及软件性能，才能选择适合于本企业的ERP 类型。科学的ERP 选型应当是一个明确目标、建立团队、组织调研、选取软件的复杂的决策过程。
具体而言，中小企业ERP 选型可分四步走：
第1 步：明确目标再着手
中小企业应当根据自己的发展战略来确定实施ERP 系统的目标。简单的说，就是企业希望通过ERP 系统来解决哪些问题和达到哪些目标，比如将企业产、供、销进行信息化管理，进一步科学地安排生产进程等。该阶段的主要工作是聘请专门的咨询公司帮助企业的高层决策人员理顺企业管理规范，找出企业管理的核心问题所在，分析企业发展是不是到了该应用ERP 系统的阶段。这样一来，一方面可以尽早发现企业的问题是否可以通过ERP 来解决，避免了ERP 的盲目上马对企业资源的浪费：另一方面也可以将ERP 系统目标与企业战略发展目标相结合，调动各级管理者及企业员工的积极性。
第2 步：组织团队齐动手
ERP 是一项复杂的系统工程，ERP 选型自然少不了一支既懂ERP 系统操作，又熟悉企业内部业务流程的专业团队。因此，中小企业在正式选型之前，要格外重视人才的培养和引进，增设专门负责企业信息化的岗位，招纳懂得财务、计算机以及管理的复合型人才来肩负起ERP 选型的重任。此外，ERP 管理软件不是技术的问题，而是解决企业的管理问题。而管理的问题少不了企业各层管理者的鼎力支持。因此，合理的选型应是企业高管、各主要部门领导、信息技术人员“三位一体”精诚合作的结果。
第3 步：分析需求搞调研
近几年国内ERP 产业发展迅猛，来自国内外的数百家厂商聚焦国内市场，推出了形形色色的ERP 解决方案。但究竟哪种最适合本企业，一时之间很难断言，这就需要企业结合自己的行业特点和管理需求，擦亮眼睛，做好调研，从而做出正确的选择。因此，在正式选型之前，企业应结合自身管理需求及存在的问题，评估一下企业自身的实施基础。对内，ERP 项目小组要对自身现状进行调查，了解企业的规模、人员素质、管理模式、信息化基础等方面的情况，分析现有业务流程、提出改进业务流程的解决方案。并对软件的实施周期、实施成本、实施风险写出详细的可行性分析报告递交公司总经理会议讨论决策；对外，ERP 项目小组应对整个市场进行关注和调研。搜集相关信息，了解国内同行的应用情况，为软件的选型做好准备。总之，知己知彼才能百战不殆，ERP 选型更像一场战役，是企业向自身管理桎梏的一种宣战，因此，充分的前期准备是至关重要的一步。
第4 步：选对伙伴定方案
在初选阶段，企业就可以根据掌握的信息。走访相关软件公司，进行软件的演示与观摩，同时走访已成功实施ERP 的同行，对相关解决方案作更进一步的了解，大致确定出选型的方向，如：大型系统还是中小型系统?国外产品还是国内产品?一般说来，大型系统中存在着许多超出中小企业实际需要的功能和操作流程。对企业资源基础的要求较高。实施的难度和风险也较高。因此，对中小企业而言。中小型软件还是比较理想的选择。此外，就功能而言，国外的中小型软件相对而言比较成熟，而且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要，所以对于处在创业阶段或是期望改善管理的企业来说比较适合：相比之下，国内软件具有本土化和易于维护的优点，如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，选择国内软件也是比较适合的。在复选阶段，企业一方面要考察备软件供应商的实力、信誉、所提供的服务、发展前景等方
面的情况，另一方面要关注软件本身的性能，制定相关标准，从而最终确定理想的合作伙伴和适合于企业的解决方案。
具体而言，对于供应商的评价标准主要有两点：
1.软件供应商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型。这可以为企业ERP 项目的成功导入提供强有力的支持。
2.软件供应商的本土化情况。与大型企业相比，中小企业更关注软件商在中国的本土化运作情况，这些条件可以帮助中小企业更快捷地运用ERP 系统，避免了过大的整合成本。对于具体的ERP 软件而言，评价标准则为以下四点：
1.软件产品的功能。评价产品能否满足企业管理上的需求、满足到哪种程度。特别是要考虑软件有没有企业所需要的核心功能。对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。一般而言，成品ERP 软件在通用功能上一般是可以接受的，但是软件不可能照顾到每一个企业的个性化需求，因此，二次开发是十分必要的。软件功能的优劣除了要考虑其基础功能外，还要充分注重其二次开发的可能性及范围。
2.软件产品的成熟度。软件产品的成熟度可以参照软件商的发展历史、客户数量及客户满意度来综合评价。在可能的情况下可以通过实地考察来了解该软件目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。
3.软件产品的可拓展注。软件产品的可拓展性体现在是否提供了灵活、完整的综合解决方案及二次开发平台。方案的灵活性可以使企业根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统，稳定可靠的二次开发能力有助于企业维护和更新现有功能。使其更好地与企业业务流程相协调。
4.系统的人性化程度。如视窗操作、图形化的功能界面、方便的菜单设计等，这些因素可以使ERP 这项复杂的工程化繁为简，使得操作更加简单、直观、易学，减少了系统软件的应用及整合成本。总之，ERP 系统选型是一项周密而系统的决策过程，中小企业要从自身的战略目标、人力资源，管理需求出发，走好选型路上的每一步，只有选型正确，才能保证企业在应用ERP 的路上步步取胜。
