对于CIO来讲在信息化建设过程中，新旧系统的对接可能是最使之头痛的问题之一，处理不好不仅会造成大量的人力、物力、财力资源的浪费，更会耽误新项目的进程，本期《CIO百家讲坛》我们请来了弓箭国际亚太区信息管理系统经理王伟平，她将会揭示弓箭国际亚太区新项目六天上线的奥秘。
新项目最困难的是数据迁移
主持人：我听说咱们一项新的项目六天就上线了，而且在这么短的时间里能够让新的项目按时上线，咱们这边有没有一些小的故事，或者是一些经验能够分享一下？
王伟平：是这样，我们从开始决定上线，启动这个按纽开始，到真正系统上线用了六天，我们不能讲六天就上线了，我们在之前做了很多准备工作，大家知道ERP项目，从旧的系统向新的系统里面迁移的时候，最大的困难就是怎么样把各种各样的主数据给迁移到新的系统，并且让它们能够运行起来，事实上我们在上线以前做了一次上线的预演，做了三次数据迁移的预演，我们在预演的过程中，非常非常详细的步骤，我们每做一步是OK，结果是好还是坏，我们都做一个这种标识，对于一些在预演中漏掉的项目，我们真正上线的时候再把它添进去，从而保证我们很顺利上线，而且所有的业务流程都迁移过来。
主持人：能否有详细的案例和经验跟我们详细分享吗？
王伟平：举数据迁移这个例子，在旧的系统里面，你有各种各样的数据，你可能手工来取,时间是不够的，我们在这之前就做了很多的应用程序，做了一些接口程序，去跟每个系统去连接，然后把这些数据能够在需要的时候，一次就导出来，这是非常好的一个案例，就是我们在上线时候我们没有花大量的精力去整理数去，而是通过我们编写接口程序，随时从旧的系统里把数据导出来，并导入到新的系统里面做应用，这是我们做得比较好的一个地方。
主持人：咱们是在新的软件和流程之间，我们如何平衡这个度？如何让它之间达到一个更好的融合？
王伟平：事实上新的软件和流程，我们可以这样讲，我们在做ERP项目的系统，不可能推倒所有的流程，这是做项目的大忌，所以我们基本上做项目的时候先尽可能保留原来的流程，我们在做好流程的蓝图以后，我们经过每个部门的经理去签收或者听他们的意见，作为一个路演，他们提出了很多新的意见，我们做了一些改进，从而保证这个流程适合我们的软件系统，这个是比较关键的一个问题。
ERP应该定义为业务项目
主持人：我听说咱们公司上ERP项目定义的是业务项目，而不是IT项目，能不能给我们详细介绍一下？
王伟平：是这样子，这是非常关键的，我们首先，我想ERP的系统和软件它是一个工具，它是用来支持业务流程发展的，当然我们在一开始的时候，如果我们把它定义为IT项目，就意味着需要更多的IT人员来参与，事实上在做ERP的时候，你很多的时候需要每一个部门，更多是涉及到每个部门的人员，部门的经理，每个部门的关键用户，需要他们更多参与到项目里面来，所以我们基本上在一开始，在誓师大会上，我们就把它定义为这是一个业务的项目，这样必然使得每个部门的经理更加关注这个项目，有助于这个项目更好的实施和推进。
信息化建设不同软件应该如何过渡？
主持人：我知道咱们公司生产制造和财务管理以及库房管理分别用的是两种软件，两种系统，我不知道咱们是如何把这两种软件融合，或者说如何过渡的？
王伟平：我们在实施ERP项目以前，我们财务系统，库房管理系统和生产制造是分开的，这个当初每一个部门根据自己的业务需求来选择和研发了一些东西，当然在整个的时间同推移下，大家明显感觉到这是种重复的劳动，因为很多数据都是一样的，在不同的系统里面，重复劳动，重复输入数据，带来效率的降低，所以我们需要提高效率，事实上在整合的过程中问题也不是特别大，我们在做好了这种蓝图的设计以后，在流程设计图都出来以后，在ERP真的上线的时候，就很容易同这些业务流程，还有这些数据统一到一个系统里面。
关键用户一定要选“聪明人”
主持人：在业务实施过程中，选择关键用户也很重要，我听说弓箭的原则是找一个非常聪明的人，能不能详细给我们说一下？
王伟平：是这样子，不光是聪明，我们讲要综合素质最好的，一方面他自己本身要非常聪明，非常有朝气，非常有想法的人，在团队成员的选择上我们坚持了这一点.我们在前期通过个人了解，通过对每一个部门的了解，每个人员的了解，你会内定一些候选人，然后你再根据他们部门的经理去沟通，然后去把这些人要到项目组来。事实上证明，我们在关键用户的选择上，选拔了七个人，都是每个部门综合素质最好的一个人，对项目的实施，以及对今后的业务发展都会打下非常好的基础。
改变部门经理的工作习惯
主持人：我听说咱们这边很重视最终用户的培训，是吗？
王伟平：我们非常重视，但是我们给他们的时间并不是很多。最大的困难我觉得不在于改变一线员工的习惯，而是改变每个部门经理的习惯，这就是我们在前面提到我们在项目一开始的时候，就积极邀请他们参与到项目. 首先是在项目开始以前我们就跟每个部门经理去面对面沟通，去了解他们的需求，去了解他们的痛苦，去了解他们担心的地方，我们做一些充分的沟通。同时，把每个部门的经理积极的邀请他们参与到项目里面来，我们在定义项目角色的时候，每个部门的经理，他们是有20%在项目时间里面来，每一个项目里程碑的阶段，他们都参与项目的签收，这是一部分的员工。还有一部分是关键用户，他们本身就是这个企业变革的积极的推动者，所以这两部分员工，这两部分人的观念和方式改变了，作为一线的员工是很容易去改变他们的习惯的，所以我觉得改变要从上往下。
