企业上ERP，就是规范业务流程。成功实施ERP，也有一个规范化的流程。我归纳为八个字，知理、知己、知彼、知用。
你不管上任何一个系统，首先知道这个系统要干什么，是什么东西。不仅仅是信息部门的主管要知道，更重要的是企业的高中层主管。这就是既知其然又知其所以然。
然后是要做一些管理诊断及宏观需求分析。就是找出你的问题做因果分析，然后看看你的这些问题，是不是ERP可以解决的，有一些问题不一定是ERP可以解决的，那你不要往下走了。如果确实是ERP可以解决的话，你进一步要做一些流程的分析，优化你的流程。这个时候我们需要一些管理咨询，这个阶段仅仅是一个建议者，不可能是一个决策者，决策者还是企业本身。
下面是知彼，知彼才是我们的选型。你知道存在什么问题，需要解决什么问题。然后才能谈选型。第一就是选择解决方案，如果软件公司自己实施的话，不牵扯实施顾问的问题。如果不同的软件，有不同的实施顾问的话，那么效果非常不一样。那么我们选择解决方案，是要带着问题选解决方案。这个时候也可能需要管理咨询，这个时候管理咨询最多只是一个推动者，推动你的项目的实施，而不是一个决策者。我强调的是企业搞信息化，主体是企业自己。那么自己有问题需要解决，自己生病要找大夫吃药，不是别人让你干什么。最后成功实施以后，不是停留在成功上线，最后的策划应用，解决你预期的一些目标。这是全过程。
所以选型不是一个孤立的，是整个流程的组成部分，而且还不是老大，它是老三。你前面两步没有做好，你要急急忙忙选型，那么就选错了。有的人听说ERP好，大家都要上，那么需要选型。ERP是什么东西，可以解决什么问题，他不清楚。你自己需要ERP解决什么，也不清楚。这样的话容易造成一种失误。像看病一样，先诊断，然后才能下药，按照一定的服药的规律才能服药，最后还要康复。就是这样的一个过程。
首先你要知道什么是ERP，要知道你到底存在什么问题，然后带着问题进行选型。
我主要的意思是说不要孤立地看待选型。比如说我们想上一个ERP，你看着好，准备花多少多少钱，你这个时候把自己的嫁妆都抖出来了，以后还怎么谈判啊，这是一个非常不利的因素。这里有很多的误区在里面。
我说的知理，比如说ERP怎么操作，是一个什么模块。你怎么理解呢。我们现在说的ERP，从一个企业业务的全流程理解ERP，是一个全流程的管理信息化系统。那么传统手工管理和信息化管理有什么区别，是两种不同的管理模式，你懂管理就懂ERP，不能这样说。ERP是信息化的过程。我们要实现信息集成，我们怎么样才能实现信息集成，通过一个什么模式，通过一个什么模型，什么原理，这些都需要搞清楚。因为ERP它是一个贯穿全流程，涉及到跨部门的信息化管理系统。
那么如果没有这些一些概念，你将来还是运作不好ERP。从一个企业的项目负责人的任命可以看出来，这个企业对ERP到底是理解还是没有理解。那么你上一个ERP，你最后的目的是要为企业带来效益，怎么样能够为企业带来效益，为什么能带来效益，因为不是说上了ERP效益就自然来的，不是这样的。效益是人用出来的，不是系统自动生成的，如果你不懂这个机理的话，不知道怎么把它用好，真正的可以带来效益。
ERP可以解决哪些问题，不能解决哪些问题，和其他的系统有什么关系，怎么解决，你要看目前的需要，还有长远的需要，要看企业的发展战略来解决信息化，当然还有其他的一些解决的方式，都是需要在知理的阶段，不是说任何一个企业想上ERP就可以上了，它有一定的先天的条件，没有这些条件，你上也是非常苦恼的，甚至最后半途而废。你要什么时候上，这个时机怎么把握，你碰到什么问题，怎么防范它。这些道理必须要知道，尤其是企业的高管要知道。目前你上ERP，涉及到企业的深化改革。如果你不理解这些问题，那么会搞得你措手不及。
那么知己的话，首先要重视分析，明确企业需求。一个是企业的定位，我碰到企业选型的时候，他认为我是这个行业的龙头老大，所以要选择软件行业的龙头老大，软件和你不是一个行业，你现在要选一个能帮你解决问题的一个产品。所以门当户对的概念，真的有误区。还有一个是在需求分析方面，我看他们的需求分析，不先看你的问题，这个问题怎么产生的，不做因果分析，然后一下子把需求分析列出来了，这个是很危险的。有一些问题不是ERP造成的。比方说一个化工厂跟我讲，加入WTO以后，我们竞争不过国外的产品，因为成本高，为什么成本高，因为我们的设备落后、工艺落后。那你这个时候上ERP管用吗，不管用，首先要把钱用在技术改造上，然后为上ERP，在管理层上降低成本打下一个条件。所以这个因果分析要找出来。还有一个企业交货履约率只有10%，够严重的吧。你要考虑为什么交货履约率低呢。我发现有一个原因，低没有关系，不到我这里买他也买不着。他们6月份要货，实际上是9月份要货，你说上ERP可以解决什么问题，本身他们没有把这个事情当一个事儿。我主张先做因果分析，决定该不该上ERP，然后进一步再做流程分析，我要上一个什么样的解决方案。这个是要做的。这个涉及到ERP到底是什么东西，是一个投资还是消费。如果当作投资看的话，要做投资效益分析，要看可以得到多少回报。如果当作消费的话，你看一下成本就可以了。对它的认识上有很大的区别，直接影响到我们现在的需求。你需要一个目标，目标需要量化。这些问题需要知己的阶段需要搞清楚。
知用的话，有一个很大的误区，以为成功上线就是这个企业实施ERP成功了。其实上线是一个IT的术语，大家都报到总线上去了，就叫做上线。我们汽车厂一辆汽车做好了，肯定说下线。那是一个实实在在的工艺做好了。你把所有的放在总线上走不通了。所以项目要成功不等于成功上线。这个目标要和企业战略目标相结合。
我觉得选型有几个误区，ERP到底是什么东西，我的看法是ERP会借助信息技术，实现规范、集成、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。它是面向流程的。所以流程合理，我们有限的资源可以创造更大的价值。因为从经济学的定义来讲，经济学就是要研究怎么样地有效地利用有限的资源让它为人类创造更大的价值。你流程不合理，你的资源不可以合理利用。因为我们现在是寻求解决方案，要选型，不是一个买卖关系。所以我们现在为什么老侃价，你能给我带来多少效益，你可以多长时间达到我的目标，你可以保证我多长时间收回我的投资。有了这个标准的话，不会单单侃价，不是谁便宜买谁的。如果你看作是一个投资还是一个解决方案，你看作是消费还是软件。所以这个出发点不一样，那么在选型的后果是不一样的。
第二个问题就是业务和IT的关系。
我们选IT不是单从技术角度考虑，而是要解决业务上管理上的问题。如果你把记事便条放在电话旁边的话，用完了就丢掉了。如果你放一张相片的话，你要用见到剪的整整齐齐的。如果有多张相片的话，需要带坐标格到板的专用裁纸刀。如果壮丁稳健的，需要电动裁纸机。如果出版图书的话，需要自动化裁纸机、流水线。我们选择软件也是一样的，你需要什么管理，需要什么信息技术。工欲善其事，必先利其器。如果这个问题不处理好的话，选型也不能有好的结果。
需求分析当中碰到很多的误区。汇总各个部门提出需求，然后做需求分析。因为每个部门只看到部门的情况，不是从整个公司、整个企业全局看待这个问题。所以背离了一个全流程的原则，我们说ERP是面向全流程的，而且局部有好处的，不一定全局有好处。当然它的方便给它的上下游这些部门，带来很多的不方便。实际上信息集成不能作为目标，只是一个手段。实现信息集成之后，我的响应速度从十天降到一天，这才是它的目标。信息集成只是一个手段，如果流程不规范的话，很多信息就丢掉了，本身它只是一个手段。还有不从问题的因果分析开始，你不找到问题的根源如何谈解决方案呢。这些问题都是需求分析可以碰到的，我相信我们会有很多的问题出来。
还有选型是靠人来选的，靠一个选型班子，那么这个班子如何组成的，对选型的后果也不一样。
选型班子对ERP很熟悉，他是通过参加需求分析的业务人员，必须是内行看门道。他可以知道需要什么样的解决方案。他需要做好各种的准备，建立文档。选型之后怎么选的，没有记录的话查都没有办法查。还有这些人员要秉公办事，不损公肥私。我们这个行业行贿受贿已经成为潜规则了。如果这样的话，我们选型只有一个标准就可以了，谁给我的回扣多，我就买谁的，你不要苦口婆心讲那么多道理，那不用做ERP普及教育工作了。那么企业的老总应该知道这个事情。那么很多时候，已经做的这样的事情，老总都没有反应，就说不清楚了。
所以借这个机会谈一些我对选型的看法。
我写的这本书叫做《知理、知己、知彼、知用》。还有如果叫做《成功实施ERP的规范流程》，可能就好了。
如果按照规范的流程走，我想会少走冤枉路，少花冤枉钱，多一些成功的希望。
这是我的一些看法，谢谢大家！
