概论
本文节选自本人部分工作实践及研究结论，与众分享，以期抛砖引玉，欢迎交流探讨。
信息技术的发展，改变了人类的生产生活方式。信息科技的生产力和影响力，毋庸置疑。世界范围看，IT对于经济领域、企业界已经产生，并正在更广更深地产生变革性的影响；国内而言，不乏成功利用IT技术改变管理，改变核心竞争力的例子。由此看，IT的实际生产力，事实上值得我们信任。但总体而言，纵观国内企业信息化的发展史，当前企业信息化的水平，还相当有限。
从十年前百花齐放、小型规模居多的管理软件厂商，到持续不断的管理思想与管理软件概念，如ERP、BPR、CRM、协同、知识管理、商务智能… 从管理软件市场格局的不断演变，到各类管理信息系统实施的成功率；从IT产业的发展，到企业信息化水平的发展…等等，企业管理变革不断，利用IT的尝试、学习、成功、失败不断。企业老板提起信息化，用ERP等量替代；巨大的投资，不可控的过程，冲击既有体制的风险，让众多的传统企业及其老板，还难以突破既有观念。企业信息化的投资回报、实用性、实效性备受质疑，CIO的生存也尤为艰难。
事实上，企业信息化，关键在于选择。
不同的阶段、不同的企业实际、不同的重点需要，对应不同的IT投资、不同的信息系统，以及着眼于实际效用的“细啃”、实干。
所谓“细啃”：就是将管理流程、环节及其沟通、衔接清晰化、稳固化、关键要素尽量精确化（如：指标数量化），并由业务部门主导在日常工作中不断调整改进；职责明确化，模糊的责任必将带来模糊的结果；规则制度明朗化并强有力执行，没有明晰的规则，任何的工具和管理在人的面前都将变得无序、无效；基于信息系统的信息流与实物流、资金流一致并精确；软件功能细化、精确，哪怕一个字段，且贴合业务，不断精细化；不同业务部门、岗位单元通过管理软件需要共享哪些信息，需要及时获知哪些信息以便实现业务协同互动，做精细化技术实现；等等。最优秀的管理，就是精细化管理，而信息化工具，正是其绝好的载体和实现方式。
所谓实干：就是保证做到以上的“细啃”，埋头啃到位，不泛谈不空谈，不玩概念，不玩大方向，不玩战略，不停留于规划、策略，不只玩业务，也不只玩软件。企业IT投资的目的明显且直接，IT的实际效用，对管理和财务目标的实际效果为CIO每一步工作的着眼点、着手点。从企业管理现状、管理问题出发，业务出发，完全落地的IT应用细致入手，通晓管理，洞悉技术及其应用（至少CIO所率团队需做到此点；此观点雷同于本人在其它文中所述的入门级公式CIO=MBA+IT），将IT技术及其工具与管理、业务完美融合，真正从实用、实效的角度进行信息化建设。
IT工具对于企业的实效性功用，简单来说，十二字：管理提升、业务改进、模式创新；总体两个方面：一个管理创新及落地工具实现；二个模式创新及工具实现（后面将做具体描述）。
实效型企业信息化可概括为“四化”：管理信息化、业务数字化、理念工具化、操作实效化。
本文将分如下章节探讨实效型企业信息化建设：
1. 实用性
信息化企业管理“双枪”：财务＋信息化
各类信息系统实用性
中小企业及其发展阶段信息化实用性
2. CIO面对的软阻力及破解方法
3. 企业的基础性管理
4. 管理诊断、各管理模块管控要点、常见问题及IT工具对策
5. 企业信息化团队及IT管理
6. 商业模式创新与IT工具实现
7. 企业管理问题探讨
作者简介：陈铮：国家高级工程师，计算机专业，软件开发出生，MBA，十年企业信息化及企业管理实践，致力于企业信息化和企业管理实践；兼企业信息化顾问、网站顾问、IT公司管理顾问等。独创的实战派管理方法“獒化管理”，融合獒性精神、西式管理、中国式管理，实战效果显著，充分证实中国中小企业需要的正是此类管理。诚挚欢迎交流、探讨。
(一) 实用性信息化简述
企业管理“双枪”：财务＋信息化
企业管理理论随着社会的进步而不断发展。西方管理从泰罗的科学管理理论，到马斯洛需求层次理论、XY理论等人性理论为代表的行为科学理论，再到权变理论、决策理论等管理理论，再到企业文化理论、学习型组织理论为代表的现代管理理论，等等。东方管理则以古典中国管理思想为代表，特别近些年，中国式管理如火如荼。中国式管理思想无疑是伟大的，简而言之，以人为中心，不变应万变。中西合璧当然是最好的管理，这一点上国人相对具有优势。
如此众多的优秀管理思想，在企业操作层面，如何落地呢？这是个系统工程，此处不做探讨，而且，尚不那么容易落地，尤其国内中小企业。此处探讨企业管理实际操作的两个“工具”，财务管理和企业信息化；前者具有明确的标准制度和专业性，后者可以依托看得见摸得着的技术工具，两者皆为可切实落地的操作工具，实效性、实用性很显然。
传统的说法是，企业管理就是财务管理，可见财务管理可以称之为管理的一把实用老枪。企业所有的活动，最终反映到信息，反映到财务数据。无论是业务数据信息，还是人工作业指令信息，通过这些信息可以映射出业务活动的过程，因此，控制了信息，就等于控制了业务活动，这就是财务和信息化工具对于管理的根本作用。信息化就是处理信息的最好工具。财务的信息化，人所共知。要做好管理，先耍这两把枪。
各类信息系统实用性不等同
市面上的管理软件类别、厂家很多，企业自身的需要似乎也很多。就各信息系统本身而言，其实用性并不可等量齐观。
1) 财务/分销管理系统
财务管理软件是普适性的实用工具。财务核算，是个企业都需要。会计核算是财务的基本功能。财务的管理功能是与业务结合，如财务进销存。通过财务软件，还可以发挥财务的分析、风险控制、决策支持等功能。软件工具本身不一定很完善，但结合财务经理的手工作业，可以实现较为完美的财务管理。特别对于机构庞大、分散，有着较大或复杂分销网络的企业，实施财务、销售、分销等管理系统，实际效果很容易显现。
2) OA
OA已基本沦为一种标准化工具。其实际效用可参见本人文章“实用信息系统 对企业的实际效用 及推进实施” http://blog.vsharing.com/cio_ceo/A718583.html OA除了流程流转、沟通等功能较具实用性外，其它功能对一般企业而言可能算附属、可有可无。具有较好管理基础、较具规模的企业，OA能发挥作用的影响面会比较大，实效性会强些。
3) CRM / CallCenter
CRM / CallCenter两者的实际效用可参见本人文章“实用信息系统 对企业的实际效用 及推进实施” http://blog.vsharing.com/cio_ceo/A718583.html。一般而言，CRM更多的被用作销售管理的工具—比较常见，这一块具有实用性，但也不是所有销售类型的企业都实用，比如效率型销售模式使用CRM来管理销售活动，实际效用就不那么强；而效能型销售模式则可较好地发挥CRM的销售管理功能。通俗讲譬如，大型产品方案销售，销售人员跟踪一个客户花个一年半载才拿下，属于效能型销售，使用CRM的销售管理，正合适；而对于标准产品，靠销售人员接触的客户量打出销售成绩的，属效率型，使用CRM做销售管理的效果相对差些，或者说不那么实用。CRM的其他功能，其实效性要视具体企业环境，一般而言，要慎重考虑，并非上了CRM就能加强客户关系。上了CRM系统，离客户满意度的上升还有十万八千里。
CallCenter可以作为一个标准工具，对于能用上它的企业也是个实用工具，能发挥出如笔者文中所提及的功能，则基本堪称完美。
4) 一卡通
“一卡通”对于便携智能卡综合利用度较高的企业来说，会是个非常实用、非常有效的工具系统，如门禁、各类支付、身份识别如证件等等管理。
5) ERP/ERPII/MRP/MRPII
对于制造型企业，MRP实际效用很显著；MRPII由于增加了许多管理类、流程类管理模块，对实施的成功率负面影响增大，不过总体还是较为成熟实用的工具；ERP/ERPII相对而言，成功率和实效性差了许多。
6) 企业高层管理信息系统（EIS）
企业高层以其特有的工作方式，EIS系统的实用性和被需要程度事实上非常高，问题只是市面上的产品不济，目前还未见到成熟成品。EIS的研究工作当下还有待进一步深入。企业可以基于自身信息系统体系，集成实现本系统。随着软件技术的发展，如平台构架、接口、开放式标准技术等在企业应用系统中的广泛应用，EIS会逐步易于实现。
7) CAD/CAPP/CAM/CIMS/MES
对于制造业而言，该类系统是较具实效性的信息系统。
8) E-Commerce
对于企业而言，电子商务的实现方式和内容包含但不仅仅只B2C。寻求建立与客户之间最短的通道，是企业经营的大势所趋。电子商务也是企业急需开拓多维市场渠道的解决方式之一。电子商务对于企业是具有实用性的，不是一个务虚的时髦。笔者认为企业可以根据自身实际考虑实施电子商务项目。
9) SCM/物流
对于生产分销型企业来说，供应链管理、物流配送管理是企业降低成本、提高效益的有力工具。作为传统企业，一般而言，员工的整体素质、管理的管理水平都有限，而实施SCM/物流系统，将会带来显著效果。根据笔者的经验生产分销型企业可以将此作为信息化解决的首要问题之一。
10) 其它：HRMS、PDM/PLM、KM/CM、BI、EIP、协同CPC/CC、EAM、竞争情报系统、移动商务
人力资源管理、产品数据/生命周期管理、知识内容管理、商务智能、企业信息门户、协同商务、资产管理、竞争情报等等，这些并不排在企业实用性信息化之首，当然，这不意味着没用。比如BI，对于具备基础条件的企业来说，是非常实用的工具。
中小企业及其发展阶段信息化实用性
1) 中小企业管理需求：基础性管理＋强化营销销售体系
对中小企业，管理上，缺乏的是基础性管理；经营上，更需要的是强化营销销售体系。对于前者，对信息化工具的迫切性不显著；对于后者，则需作为信息化建设的出发点。盲目上线的系统将缺乏实用性。
2) 企业生命周期阶段与信息化
企业在不同发展阶段，在管理方面的侧重点各有偏重，管理信息化的侧重点也因此各不相同。从这个意义上讲，信息化与企业的发展战略有着巨大的关联性。信息化不能盲目的或参照性的，必须清晰意识到企业目前的发展阶段，管理与发展的侧重点，来确定信息化建设。
