飞花公司的CRM项目正式启动了。最近，CRM实施公司的实施顾问周经理开始了对飞花公司的业务调研工作。在对销售部门倪经理进行调研时，倪经理提出了自己部门许多管理上的困惑，看看CRM能否帮助其解决。
困惑一：销售人员的业绩难以考核，怎么办？
倪经理说，现在由于作业都是手动操作，所以，现在缺乏销售人员绩效考核的工具。现在公司对于业务人员的管理，主要是根据应收帐款的回款额来的，而没有其他的评价标准。因为标准单一，考核时，往往出现显失公平的现象，导致业务员之间，矛盾的增加。
如现在有几个客户是企业的大客户，一直以来都是与公司进行比较友好的合作，这些客户的回款额、定单量之类的，都非常的大。拥有这几个客户的业务员有时候就不思进取，半年下来，没开发几个客户，没有给企业创造多少价值，就靠这几个老客户的奖金，工资就比企业业务员高。那些在外面辛苦奔跑的业务员，当然不乐意了，要闹意见了。
所以，倪经理想通过多面化对业务员进行考核，以体现公平。他主要想通过以下手段进行考核：
1、有多个考核指标。如对于开发一个新客户并下单，给予一定的现金奖励，如给予每开个一个客户100元的奖励。
2、把销售金额的提成跟产品的利润挂钩，让业务员积极的去推销利润比较高的产品。先前的提成，都没没有跟产品的利润联系起来，而只简单的根据回收金额的大小抽取固定的比例，如此，销售人员不会主动的去推销企业利润高的商品。现在要直接跟产品的利润挂钩，在产品利润的基础上，进行提成。
3、客户的流失率也要跟提成进行挂钩。销售人员开发新客户有赏，但是，若其负责的客户，被其他竞争对手抢走了，该销售人员也要受到惩罚。除非企业自己主动的淘汰客户或者客户的产品我们无法满足时，例外。
倪经理希望通过CRM的管理，能够有效的对销售人员进行考核，在考核中，能够具体灵活的体现以上指标的应用，以达到合理的结果。
为此，周经理给出了以下解决方案：
一、评价指标
在CRM系统中，用户可以根据自己的需要，选择多个考核指标，并且提供了非常丰富的参数，以实现更加灵活严格的控制。
1、根据客户的不同，设置不同的提成比例。
不同的客户，对于销售人员的压力等可能不一定相同。如销售人员只是从其他同事那里接手的客户，提成时，比自己开发的客户，应该稍微底一点，如此，有利于销售人员去开发新的客户；企业固有的客户，如跟公司已经有十几年的合作关系的客户，这些客户管理起来不是很麻烦，压力也小的多，更多的交流都是高层管理者在进行交流，对于这些客户，提成比例也不应该很高，以防止其他业务人员眼红、妒忌。
用户可以根据自己公司的实际情况，对相关客户进行不同提成比例的设置，而不只是针对销售定单的金额设置一个固定的提成比例，前者相对来说，更加科学、更加公平。
2、提成计算的基础，有多种多样。
提成比例确定后，企业接下来关心的就是以什么数据为基础，进行集成。一般情况下，有如下几类计算方法。
（1）以接单额，进行计算。
这种计算方法，就是单纯的以销售人员的接单额进行计算。如某个销售人员当月的接单额累计达到100万，就以这个基数为基础，按一定比例进行提成。由于这个指标比较简单，不能反映销售人员对于企业的贡献，而且，容易给销售人员钻空子，所以，现在很多企业基本上不用这个指标，而以实际回收的款项为基础，进行计算。
（2）以收款额，进行计算。
收款额，是以某个销售员负责的客户，这个月实际收到多少款为基础，对其进行考核。如某个销售员这个月一共接到了100万的销售定单，但是，其只收到50万的货款，而上月的销售定单付了30万，故其应该在80万的的基础上，进行考核。
如此处理，能够保证企业资金的安全。防止销售人员在要离职时，不尽力讨货款，给企业蒙受损失。
但是，有些企业认为这种处理方式，没有考虑销售人员当月的销售业绩，有可能新来的业务员，要到很久以后才能拿到提成，如客户的约定的付款条件为三个月，则要三月后销售人员才能拿到奖金，这显然会打击他们的积极性。所以，企业希望能够把以上两者结合起来，做为提成的基础。
（3）以接单额与收款额，结合考虑计算。
以接单额与收款额，结合考虑计算，是指为两个指标设置一比例，然后，再进行累加进行计算。如某个销售员，这个月共接单100万，收回款项80万。公司规定，当月的接单额，可按30%计入提成，如此，该业务员的提成底数就为80+10030万=110万。
当然，用户也可以对收回款项设置成一定的比例等等。企业如此设计，主要是为了达到各个月提成的均衡，防止波动过大，造成销售团队不稳定的情况。
（4）与产品的利润挂钩。
除了以上的情况，用户还想提成能够跟产品的利润关联起来，以真正体现销售员对于企业的贡献。若某个销售员，有一个产品的定单，总金额有1000万，而产品的利润率为1%，即企业获利10万；而另一张产品定单，总金额虽然只有500万，但其产品利润率有10%，即企业获利50万。若销售人员的提成没有跟产品的利润率挂钩，而直接一定单金额或者回收款项关联的话，明显不合理。我给企业创造了50万的利润，拿的提成还没有10万利润的高，我想，任何一个人都不会服气。所以，对哪些产品利润差别比较大的客户，更倾向与与产品的利润为基础，进行提成的计算。
不过，天下没有白吃的午餐，企业要进行如此计算的话，基础资料一定要准确，特别是产品的利润率。关于产品的利润率，系统可以有多种方法来进行设置。
用户可以根据自己公司的实际情况，对相关客户进行不同提成比例的设置，而不只是针对销售定单的金额设置一个固定的提成比例，前者相对来说，更加科学、更加公平。
2、提成计算的基础，有多种多样。
提成比例确定后，企业接下来关心的就是以什么数据为基础，进行集成。一般情况下，有如下几类计算方法。
（1）以接单额，进行计算。
这种计算方法，就是单纯的以销售人员的接单额进行计算。如某个销售人员当月的接单额累计达到100万，就以这个基数为基础，按一定比例进行提成。由于这个指标比较简单，不能反映销售人员对于企业的贡献，而且，容易给销售人员钻空子，所以，现在很多企业基本上不用这个指标，而以实际回收的款项为基础，进行计算。
（2）以收款额，进行计算。
收款额，是以某个销售员负责的客户，这个月实际收到多少款为基础，对其进行考核。如某个销售员这个月一共接到了100万的销售定单，但是，其只收到50万的货款，而上月的销售定单付了30万，故其应该在80万的的基础上，进行考核。
如此处理，能够保证企业资金的安全。防止销售人员在要离职时，不尽力讨货款，给企业蒙受损失。
但是，有些企业认为这种处理方式，没有考虑销售人员当月的销售业绩，有可能新来的业务员，要到很久以后才能拿到提成，如客户的约定的付款条件为三个月，则要三月后销售人员才能拿到奖金，这显然会打击他们的积极性。所以，企业希望能够把以上两者结合起来，做为提成的基础。
（3）以接单额与收款额，结合考虑计算。
以接单额与收款额，结合考虑计算，是指为两个指标设置一比例，然后，再进行累加进行计算。如某个销售员，这个月共接单100万，收回款项80万。公司规定，当月的接单额，可按30%计入提成，如此，该业务员的提成底数就为80+10030万=110万。
当然，用户也可以对收回款项设置成一定的比例等等。企业如此设计，主要是为了达到各个月提成的均衡，防止波动过大，造成销售团队不稳定的情况。
（4）与产品的利润挂钩。
除了以上的情况，用户还想提成能够跟产品的利润关联起来，以真正体现销售员对于企业的贡献。若某个销售员，有一个产品的定单，总金额有1000万，而产品的利润率为1%，即企业获利10万；而另一张产品定单，总金额虽然只有500万，但其产品利润率有10%，即企业获利50万。若销售人员的提成没有跟产品的利润率挂钩，而直接一定单金额或者回收款项关联的话，明显不合理。我给企业创造了50万的利润，拿的提成还没有10万利润的高，我想，任何一个人都不会服气。所以，对哪些产品利润差别比较大的客户，更倾向与与产品的利润为基础，进行提成的计算。
不过，天下没有白吃的午餐，企业要进行如此计算的话，基础资料一定要准确，特别是产品的利润率。关于产品的利润率，系统可以有多种方法来进行设置。
一是企业对某一类产品，估计一个产品的利润率。该类产品中的所有产品，都处于同一个利润水平，如此，可以帮企业节省基础数据的准备时间。
二是企业统计每一种产品的成本与利润，然后输入到CRM系统中去。如此，可以最真实的反映出产品的利润水平，缺点就是工作量大，而且随着产品价格的变化等，都要进行实时的调整。
三是可以跟ERP系统结合，让ERP系统的成本数据自动更新CRM的利润率。当然，这前提是，企业实施了ERP系统，并配备了两个系统之间的接口。
二、其他指标
除了以上指标外，企业可能还有一些特殊的奖励惩罚措施。
如对于开发一新客户时，给予多少奖励等等。这些企业都可以通过报表设计，给定一定的规则，系统可以帮助企业进行统计。
以上各个指标若能够综合灵活应用，可以起到意想不到的效果。各个指标都可以进行搭配使用，如可以在产品利润的基础上，再为每个客户指定不同的提成比例，以满足企业的需求。
