虚拟角色打通部门与流程
ITIL看上去很美，但是真正实施起来，中国海洋石油总公司和中国国际商务中心都碰到了同样的大问题。与大多数中国的企业一样，他们都是按照职能进行纵向的部门划分，而ITIL实践当中却是按照流程进行的横向划分。
将组织结构进行天翻地覆的改变，使其得以符合ITIL要求，对于国企或者政府部门来说显然不符合实际。将两者做一定程度上的结合才是必由之路。
其中一条解决办法就是设置虚拟角色。“我们之前岗位的具体的行政级别保持不变、职责也不变，但是我们把每个人都定义到流程中的角色中，配置经理、配置主管，变更经理、变更主管，我们都把他们定义进去。”中国海洋石油总公司信息技术中心实际上变成了一种矩阵的管理方式，“这样既保证了我们之前按职能划分、部门制的这种架构，也能解决我们按流程横向协作的模式。”中国国际电子商务中心也基本上按这种模式进行了角色的划分。
在中海油20多人的信息技术中心，要承担四、五十个角色，在中国国际电子商务中心，也是由10个人来担任了多个角色。
这么多角色如何划分，里面也有一些学问。如果划分得不好，多个角色在一个人身上会起不到角色应有的监督作用。比如变更主管、变更发起人、变更经理，这些角色就不能由一个人承担，如果把这些角色放到一个人身上，就起不到监督的作用。这些角色要进行科学的分配，最大的避免这些问题。
在奥运会开幕式中，为了保证演出的万无一失，几乎每个重要演出的演员都要分成A、B角，两人都要按照正常的要求排练，这样，在A角出现伤病的时候，B角就可以马上顶上去。在中国国际电子商务中心，ITIL中确定的各个重要角色也分成了A、B角，比如在写流程的时候，两人就都要参与进来，这样使得两人的知识基本一致，一旦出现一人有事的时候，另外一个人就可以顶替上来，实现了人员的可复用。
流程回顾会完善实践
2008年8月6日上午，在中国国际电子商务中心的一间会议室，10位流程负责人(包括A、B角)齐聚一堂，召开ISO20000中要求每年至少两次的流程回顾会。所有参与的人都非常认真，他们总结在过去一段时间里，自己负责的流程发生了什么样的问题。这几位流程负责人担负着大部分的流程优化的工作，他们在日常工作中，要监督流程运行得怎么样;他们还要发现，外界是否有什么变化，流程需要做什么样的调整。
这些工作都保证了流程的持续改进。有人认为建成了ITIL体系，并实现了电子化就算大功告成了，其实不尽然，要想使ITIL真正的融入到IT系统运维中，这才是万里长征刚刚走完的第一步。持续优化，才能让ITIL为我所用。
像中国国际电子商务中心那样的流程回顾会，在中国海洋石油总公司信息技术中心也同样存在。他们也会定期地开一个流程的会议，平时积累的流程方面的问题，通过这个流程回顾会来解决。另外，在流程设计上，就事先订立了一些指标，定期会回顾这些流程是不是符合设计，在流程回顾会上，大家也会对不适合的地方进行讨论并做以调整。比如，在进行服务级别管理流程的回顾中，这一流程的相关负责人都要参与到会议中，对过去的服务级别管理状况进行回顾、探讨在之前流程执行过程中出现的主要问题，并制定服务级别管理下一步的主要工作。
在中国海油集团业务量大概增长了接近5倍，人员方面增加了几万，产值、市值也都增加了3、4倍的情况下，中国海油信息技术中心的还是那么多人，“我们通过这套流程规范，在不增加人的情况下，保证了我们集团信息化的健康发展。”
实施ITIL的效果在中国国际电子商务中心同样明显。“目前我们管理的服务器，从原来100到目前600;管理的地点，原来可能只有一个，目前是一主两备，三个点，而且我们专网全国有100个点，这样从2003年到2008年来的过程中，我们整个业务系统大概从20多个提高到了100多个，但是我们整个运行中心的运维人员基本保持在30多个，没有大的变化。”魏刚毅说。
到目前为止，中国海油信息技术中心和中国国际电子商务部运行中心，IT服务管理已经趋于成熟，在日常不断的流程检查、回顾中，他们都希望自己的服务质量能够一天比一天好，使得IT真正的融入到业务中。
海油特色决定服务特点
在美国，很多企业将他们的呼叫中心集中放在印度，以此提供全球服务。这是一种集中式的服务台的表现。
但是为分散各地石油勘探基地提供信息服务，这样集中在一地的服务台显然是不适用的。服务台按集中程度，可以分为集中式服务台、分散式服务台以及集中加分散式服务台。
基于中国海油有大量的一线员工在海上平台工作，他们需要大量的IT支持人员支持海上的信息系统，同时也是为了保证现场响应，不能够集中调配、集中统一，于是中国海油选择了集中加分散式的服务台。
分散是为了快速的现场响应。在天津、上海、深圳以及湛江等地，中海油都有自己的基地，于是就在这些基地实施了分散的服务台，向其分管片区的所有终端用户提供支持。这些服务台职能以及支持人员都归属于中海油集团下属的通讯公司。
在总部设立统一的服务台及支持小组是为了“统一流程、统一报表、统一响应时间、统一人员管理。”郭强说。“我们需要设定统一的关键指标”。
这样同时也就形成了具有海油特色的三级运维体系。一级是各地区的服务台和支持人员，用户通过热点电话提交事件，各支持小组进行相应的支持，并通过热线电话提供解决方案，或现场支持，一级运维人员不能解决的问题，才会转到二级的服务台，而不是像之前直接找到相应的管理员。
在必要的时候，支持小组将与集成商或厂商联系以解决系统程序问题，所有的服务活动都将由热线支持记录，并提交服务水平总结报告给用户。
