ITIL也能DIY
在很多中小企业看来，ITIL是遥不可及的目标，但是阜外心血管病医院却用实例说明自行运用ITIL，也能达到事半功倍的效果。
“我们应用了ITIL一年多的时间，就解决了我们系统至少200多个潜在问题，而且这些问题都不是小范围的。”阜外心血管病医院信息中心主任赵说，“现在我们医院的信息系统如果停一天，那么医院对患者的服务也得停一天。”阜外心血管病医院的信息系统与业务已经融合到了一起。
这样，不仅从信息系统的研发就要开始把关，而且在其上线后的运维也不能出现差池。于是，从2006年末起阜外医院的信息中心开始实施ITIL实践，对医院信息系统进行运维服务，一年多下来，不仅医院领导满意而且业务人员也连连称赞。
医院，如果按照企业制划分的话，应该算是中小型企业。很多中小型企业认为，用ITIL实践进行信息系统的运维，应该是信息化建设已经很成熟的大型企业或者专业的服务外包企业的专利。
他们给出的原因，首先是实施ITIL需要找咨询、需要买产品，他们的资金多用在信息化建设上了，没有额外的资金用来实施ITIL。除此之外，中小型企业的信息中心规模都比较小，用一套看似繁琐的规范流程进行运维管理看起来也并不需要。
但是阜外医院的信息中心却用亲身经验，不仅告诉医院，也告诉其他的中小型企业，实施ITIL不仅可行，而且也可以为信息中心本身、业务部门带来巨大的效益，“ITIL当中包含的关键是管理思想。”赵认为。
自行实施ITIL
在阜外医院有一个传统，信息系统大部分都是自己开发、维护的。这样节省了大量的资金，有的系统，如果购买厂商的产品再加上后期的服务，可能需要3000多万，但是如果自己开发、维护的话，成本可能只需要500多万，其中大部分的成本都是人员的成本。
“但是，这也给我们的运维带来了一些问题。”赵说。由于研发人员同时也直接参与到了信息系统的维护中，这样他们用于研发的时间就大量减少了，最直接的后果就是导致软件质量的下降。这又会再次带来运维方面的问题。
怎么样解决运维管理的问题是赵一直在考虑的。直到他了解到ITIL。在参加北京市卫生局起草的《北京地区医院信息系统基础设施运行与管理规范》和《北京地区医院信息系统基础设施建设指南》的过程中了解到ITIL的，他觉得这可以对医院信息中心的现状起到一定的改进作用，于是就开始从中选择实践应用到自己的工作中。
“我当时觉得ITIL实践当中的服务支持部分，对于我们比较实际。”赵清楚地知道自己想要的是什么，于是在众多的ITIL实践中进行剪裁，从服务台开始，赵伟带着他的团队开始了ITIL的实践。
事件管理是与服务台同时起步的，当这两个做起来之后，“问题自然就来了，于是我们接着做问题管理。”这些都做完之后，知识库就逐渐形成了。再接下来，配置管理、变更管理、发布管理。一个流程接着一个流程，循序渐进地进行着实践。
这样，仅用了3、4个月的时间，在2007年年初，由医院信息中心的研发人员开发的借鉴ITIL实践的软件正式“上岗”。看着其中一个研发人员熟练地演示着一个个功能模块，能感受到自己开发的软件，用的比较顺手。
但是看似普通的软件，其中还有很多设计的细节。比如在填写相关表格的时候，尽量使用下拉菜单式的进行选择，而不是填写。这样就可以极大地节省时间。已经积累了尽400条知识的知识库，就显示在页面的右侧，方便一线服务台人员快速解决业务人员的问题。
“其实，对于小医院来说，也是可以应用ITIL的理念的。”有些小的医院信息中心可能只有两、三个人，“那么他们可以上关键事件的记录。服务台没有统一的专人接电话，可以配一个专门的值班手机，甚至设置一个留言簿，写明大家都去哪里解决问题了就可以。另外问题管理的核心思路一定要有，而且像配置管理，做好了之后解决故障就是比别人快。”赵认为，即使对于小医院来说，应用ITIL也能达到事半功倍的效果。
由纵至横的组织变革
原先，阜外心血管病医院信息中心职能是按照技术进行划分的，比如研发、实施、维护、网络、维修，但对于用户来说，他们搞不清楚遇到的问题应该找哪个部门哪个人，有的时候，一个问题要打3、4个电话，这样自然对响应的时间、运维的效果以及用户对信息中心的评价等产生影响。如果按照ITIL的流程思想进行改进，这样的问题就会迎刃而解。
于是，赵将原有的职能和ITIL进行了结合，对部门架构进行了大刀阔斧的改革。他将原先的维护部进行了拆分，变成了服务台和事件管理，这样服务台的人就负责接电话，负责事件管理的人负责跑现场。进行了这样的改变后，业务人员只需要打一个电话，大部分的问题就能在电话中解决，目前，在阜外心血管病医院的信息中心，一线解决率已经达到了60%以上。事件解决速度和质量的提升自然会赢得业务部门的满意度。
而问题管理，由于它是整个ITIL的核心，所以赵亲自来担当，他需要将运维中出现问题的根本，从相对长久的角度来解决。
变更管理由研发部门来负责，因为在阜外心血管病医院，研发人员进行的变更占到60%——70%，硬件的变更是少数，软件的变更比较多。而发布管理统一由实施部门的人员负责，包括测试、系统的发布，有时还负责前期的调研，比如软件的调研。配置管理就由网络部来负责，因为网络部的员工涉及到网络拓扑结构、交换机、服务器的比较多。
进行了组织结构的变革之后，就解决了从纵向管理到横向管理的转变，“我感觉这个问题如果不先解决，那么后面的工作将很难展开，大家会产生职责不清的情况。”赵这样解释他首先进行组织结构变革的原因。
组织结构符合了ITIL的要求，流程也设计完毕了。在员工真正地按照流程，转变工作习惯的时候，问题就来了。
在刚开始，按照ITIL实践进行的话，在某种程度上会给员工增加一些工作任务，比如事件的记录。有的时候，工作一多，就忘了记录事件。有一次，在开周会的时候，赵发现这个星期的事件记录明显比之前少很多，于是找到事件主管，事件主管对于此也很无奈，因为这些都是其他人进行记录的。就这样，赵定下了一个制度，如果发现有一个事件漏记，谁应该记录就罚款10元，主管罚款5元，这样大家就将“事件记录”挂在了心上。
在推行各个流程的时候，类似的困难都会存在，通过每天的早会和每周的周会，或者发现的问题，赵和他的团队克服着各种困难，同时也改进着流程，将ITIL真正的用在了实际工作中。
