面对“沉没成本”CIO该如何抉择?
案例回顾：虽然经-过了解业务需求，但面对销售部突然提出的新需求，价值几十万元的IT项目投资面临“打水漂”的尴尬局面，这也让CIO王立不得不做出继续还是终止的艰难选择。
可管控的信息化成本
看罢本期案例后给我带来的第一反应是CEO刘长久肯定会采纳CIO王立的建议，绝对会去考虑这40万元的沉没成本，很有可能会支持CIO王立按照原-有的项目规划进行推进，而不会因为业务部门的需求使40万元的前期开发成本打水漂，当然，CIO王立写的这份报告也会起到至关重要的作用。
沉没成本的概念是已经-发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。案例中的CIO王立面对的是一个沉没成本引发的尴尬局面，实际这是一个典型的信息化项目管理问题。作为项目负责人，在项目过程中，效果、速度、成本应该是项目管理的三大主体，漏掉任何一个都不是成功项目。忽略其中的任何一项的项目经-理，也不是一个称职的项目经-理。
首先，我们看一下进度、成本和效果的三者关系。
实施信息化的目的无外乎是为了降低成本、提高效率、信息流畅、资源共享、监管有序、增加效益、提升企业竞争力和行业知名度，应该肯定的是项目实施所达到目标是作为决策者、管理者最为重视的。
进度，是为实现信息化成果所需要的时间，是按期完成，还是提前完成，还是逾期完成，甚至遥遥无期，是项目计划推进过程中的首要主体。
企业在实施信息化项目时，一大难题就是“实施进度的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。如果这时再出现一些问题，实施就很难进行下去。我们暂时不对其中的原-因进行分析，不对如何来进行改善进行赘述。
成本，是项目成本的总称，包括软硬件投入费用、二次开发费用、培训费用、验收评定费用、人力资源费用、因项目逾期产生的人工、因项目实施不畅、职能部门扯皮、效率低下、项目变更、搁浅、更新产生的沉没成本、重置成本等。
效果是实施项目目标值的一个评价。一是客户满意评价，是客户对软件功能、稳定性、实施预算、实施时间和达到的目标基本满意。但是，客户对ERP等新的管理知识理解程度不同，结果有可能会差异很大。二是对系统的评价。比如在国际上，美国生产管理库存协-会APICS组织对ERP的运用成功也有公认的评级表，企业可以先自己内部评估或由第三方评估。评级并不是目的，主要是提高ERP管理软件的运用水平和企业管理水平，但是在四级的评估表中效益评价始终排在第一位。三是在预算内和规定时间里，达到企业分阶段的目标。毕竟实施信息化是企业为管理业务的需要，企业不可能把所有精力都投入到信息化的实施中来，所以，信息化项目实施尽量在不影响企业正常业务的情况下，分时间阶段、分预算地达到企业的分阶段目标，也就是一个从局部成功到全面成功的过程。四是四个基本变化，包括流程规范、数据集成、信息及时、决策支持。
总之，从局部利益来讲，效果第一，但是从全局利益来讲应该是效益第一。效益的增减变化与成本是分不开的。因此，作为CIO在对项目实施管理中应总揽项目的全部内容，不仅要对实施效果负责，更要对实施成本负责。
案例中的CIO所遇到的问题也是日常大多数CIO经-常会遇到的。比如，IT软件供应商刚提供的管理软件，在实施前或实施中，因为业务部门提出一些个案需求，无限量的二次开发，因某个模块管理程度过高，违背某些部门、个人利益而放弃使用，或迟迟不进行推广使用等。作为企业的CIO是往往是看在眼里疼在心里。但是，作为业务部门却很少顾及到这些，他们认为这是IT软件供应商或IT部门的事情。有些管理模块被闲置不用是前期调研有问题，或者不适合自己的企业，而原-来的流程就够用了。
因此，一个CIO在保证项目效果的同时，对于项目成本的控制有权力、有义务、有责任来负责，对漠视项目成本的部门和人敢说“不”字。一般来说，实施了信息化项目企业的效果会显而易见，只是目标值大小问题。对于项目进度只要计划周密、措施得当、科学调度、齐头并进、(比如网络计划的运用，项目进度承包责任保证等)对过程中、后期的有先瞻性的话，并辅助可操作性奖惩措施等一般情况下不会超期。
而对于项目成本来讲，是最难把握的，显性的软件投入维护费用、硬件投入维护费用，隐性的二次开发费用、办公费用、进度逾期费用、沉没成本等，估计要80%以上的客户会超出原-有的预算。
企业之所以超出预算，一部分是预算过低，更多的是前期预算准备不足、漏项，还有案例中因各种原-因造成的沉没成本等。更重要的是系统一旦上马，有上船容易下船难之感，没有办法只好硬着头皮强上、强推，对于成本的控制自然也就很难把握。因此，如何最大限度的控制好项目成本是信息化项目管理的一个难题。
针对案例及现实中项目成本所经-常出现的问题，笔者认为管控项目成本是否可以这样：
一、模拟法人负责制控制成本
项目经-理(CIO)不仅要对效果和进度负责，还要对项目成本、人员调配、资金运用、人事任免建议等全权负责。
企业可以根据投入产出比的计算，以及企业经-济实力、信息化项目的各项预算情况设定一个项目成本范围由项目经-理全权负责，项目成本控制的主动权掌握在项目经-理手中。项目经-理可以根据软件提供商或开发系统的难易程度(一般软件按站点数或模块难度系数来确定软件购买实施费和维护费)将项目的各项费用进行市场化管理。比如，二次分包到业务部门，并制订相应的奖惩措施。比方说，销售模块的前期调研费用、购买费用、培训实施费用、维护费用、二次开发费用等实施进度列出明细、制定细则、节奖超罚，与业务部门的“一把手”挂钩。做到所有的“一把手”人人肩上有指标。最大限度的避免案例中所遇到的业务部门说前期调研不够充分，中期更改开发程序，后期过多的二次开发，既节约了资金又使项目效果进度有了保障。同时，业务部门对系统的完善也会起到积极的作用。
二、CEO一支笔制控制项目成本
前期项目预算编制由IT部门编制→财务部门进行投入产出测算、项目费用审核→公司决策层(CEO)批准→IT部门执行→财务部门监督。
中间或者后期类似于案例中的沉没成本问题、二次研发问题、硬件设施的匹配、更换等由业务部门提出申请(可行性报告)→IT部门分析验证测算相关成本费用→财务部门进行投入产出比测算、预算超支比例测算→CEO签字批准。
这种方式的好处是IT与业务部门之间冲突较小，项目进展会较为顺利，弊端是项目成本的压力推给了CEO，但是一般来说CEO都和案例中的提到的一样，对项目改进，系统原-理不是很了解，很难做出决断，回来回去和案例提到的一样，皮球又踢到了CIO这里。对于CIO来讲不是直接面对业务部门，而是面对的是CEO。
总之，无论采取哪些方式管控项目成本，CIO或者项目经-理应该从大局出发，着眼于实际，采取以“技术挑战权威”(技术上支持的也不能说支持，原-理上通过的也不能说通过，引用CEO刘长久的话“搞IT你是专家，能行不行，我还是听你的意见”)的方式，敢于对漠视项目成本的人说“不”字。这应该是一个CIO的项目管理的自信心、意志力和对企业责任感的问题。我非常赞同案例中王立这个CIO对待沉没成本的观点和态度，也相信CEO刘长久最终会支持CIO王立。
