公司的下一任首席信息官(CIO)该从何处寻找，这个问题你心中有数吗？如果你没有，那倒也不足为奇。根据我们对趋势数据、招聘人员、咨询顾问以及CIO群体的调查，很多企业在如何填补CIO职位空缺这个问题上，都没有正式的规划。这确实是有点匪夷所思的事情，因为在IT战略方面，技术领袖的人选对于企业而言可是件头等大事。
对于这个重要决策，企业归根结底有两种选择：要么提拔企业内部员工，要么雇用外部人才，判断决策的成败完全取决于最后能否找到最合适的人选。越来越多的企业开始从外部寻找CIO候选人，原因可能是内部人才缺乏。最近，电脑设备经销商CDW公司进行的一项抽样调查显示，在约1,000名受访者(包括CIO和企业经理)中，只有38%的人表示已经制定了正式的CIO继任计划。
不管你是从企业内部还是外部搜索人选，你都需要提前制定这样一个有针对性的CIO继任计划。这个计划必须考虑周详，能够同时满足企业的业务和技术需求。内外两种选择都存在风险，但有件事显而易见：如果没有一位精明能干、经验老到的CIO，企业在以科技为动力的全球商业环境中就会陷入不利的境地。
去年夏天，当Juniper网络公司(Juniper Networks，下称Juniper)的CIO艾伦·伯梅(Alan Boehme)离职之后，公司便遇到了麻烦。伯梅是在2005年加盟该公司的，之前他在最佳软件公司(Best Software)担任CIO。去年早些时候，他被牵涉进了一起交通事故中，数月后便以“个人原因”为由提出了辞呈。
该公司的IT业务及基础设施副总裁丹尼·莫奎因(Danny Moquin)随即被任命为代理CIO。不过，当新的首席财务官(CFO)罗宾·德霍姆(Robyn Denholm)在去年8月走马上任之后，公司决定寻找一位新CIO。在找到合适人选前，执行副总裁兼业务流程改造项目主管凯文·史密斯(Kevin Smith)会挑起临时CIO的担子。
“丹尼很不错，”德霍姆说：“假如公司处于稳扎稳打的阶段，那他将会是公司CIO的理想选择，但我们现在的发展太快了。”
今年2月，Juniper把CIO的权杖交给了米歇尔·戈因斯(Michele Goins)。戈因斯曾在惠普公司(Hewlett-Packard)工作了25年，其中后7年她在年收入300亿美元的打印机部门担任CIO。去年7月，戈因斯从惠普公司退休，她表示自己并未主动谋求过另一个CIO职位，但由于她名声在外，因此海湾区的公司知道她退休后便纷纷上门，意图将她揽至麾下。
戈因斯认为这个职位对她来说再合适不过了。她感觉Juniper与早期的惠普公司有点相似，它们都把工作重心放在核心价值观和维持高涨的发展势头上。不过，她认为该公司的IT发展策略模糊不清，应用程序团队也“需要一位识途的老马来引导”。戈因斯表示，她曾留心观察人们是否对她这个“外来的和尚”有什么不满，但并未发现有这样的情绪存在。然而，她感觉到同事仍对她心存疑虑，认为她虽然从大公司惠普那里获得了丰富的经验技能，但在Juniper这座小庙里，她能否物尽其用还是个问号。
戈因斯觉得莫奎因有成为CIO的潜质，但他还需要积累经验。他虽然熟悉IT基础设施的方方面面，但在应用程序方面却不能得心应手。莫奎因现在直接向戈因斯汇报工作。“我会帮助他一步一步地开阔视野积累经验，”她说，“揠苗助长是行不通的。”
合适人选
由于判断候选人是否满足职位要求的标准相当主观，所以不管从内部还是外部选才，要找到一位完美的CIO绝非易事。CIO需要具备何种程度的领导才能、技术能力和商业头脑并没有公式化的评估标准，很多时候要视具体情况而定，如公司规模、所处行业以及企业对IT组织的期望程度等等。
很多CIO都是公司从其他地方挖来的。根据我们最近出版的《未来的CIO》研究报告，在参与调查的500位CIO中，58%的受访者表示他们曾受雇于其他公司。这种趋势很可能会延续下去，因为大约2/3的CIO都预计自己的接任者将来自外部，而在去年的类似调查中，这一比例是56%。
之所以会出现这种现象，部分原因可能与CIO们在同一家公司呆的时间不长有关。《未来的CIO》研究报告显示，半数以上(53%)的CIO声称他们已在同一个职位上工作了5年或更久了。这有点让人怀疑，因为当我们向专业招聘人员及咨询顾问验证此事时，他们说CIO的平均任期为3到5年。
有些CIO则似乎患有IT职业漫游癖，喜欢打一枪换一个地方。比如说埃迪·朱(Eddie Chu)就把自己看成是“雇佣兵型”的CIO。在其职业生涯中，他习惯与企业签订基于任务的合同，重新调整企业的IT战略，领导IT技术革新，完成任务后便自动走人，出发前往下一家公司。在历任过的前3个职位中，他都是那个企业里破天荒第一位高管级别的IT经理。他说：“哪儿有公司想提高IT的运作水平，我就飞到哪儿去。”
去年2月，埃迪被渥太华的房地产开发商明托集团(Minto Group)聘用，上任后他便更换了企业的磁光盘(M.O.)存储设备。埃迪表示，明托集团面临的IT局限在中型企业中可谓司空见惯，虽然员工可以正常使用电子邮件，但企业缺乏完整的IT架构，并且“很明显企业级软件都没有得到充分的利用”。他坦言说，手下的25名IT员工大多抱着“不求有功，但求无过”的态度。
埃迪说，尽管房地产业普遍不景气，但明托集团的状况却一直很好。这家“利润丰厚”的公司是由3兄弟共同拥有的，他们制定了雄心勃勃的IT发展计划，因为他们认识到，“仅让IT系统维持运行不足以帮他们实现远大目标”。埃迪的商业头脑和技术能力足以胜任这个CIO职位，目前他正致力于理顺公司5个运营部门的业务流程。
局外人心态
鲍勃·基夫(Bob Keefe)虽然不像埃迪那样频繁更换东家，但14年来他也已经担任过3个公司的CIO了。目前，基夫是穆勒水产品公司(Mueller Water Products)的CIO，该公司是一家水分配及处理系统的制造商和分销商，年收入18亿美元。2006年，供水系统行业的3家知名公司经过一系列合并拆分后成立了该公司，而公司的CIO职位也是新设的。
与埃迪类似，基夫也具有成为IT界雇佣兵的专业能力。他说：“当我听到哪家企业想提升IT能力时，我就觉得自己的机会来了。”供职于穆勒公司之前，基夫是运动服装制造商罗素公司(Russell)的CIO，而更早以前他则是康尼格拉冷藏食品公司(ConAgra Refrigerated Foods)的CIO。
基夫同时还在民间IT组织美国信息管理协会(Society for Information Management，SIM)担任国际主席一职。尽管在基夫的职业生涯中，他一向是作为外来者被聘为CIO，可是他却主张企业培养内部人选作为CIO的接班人。他的建议很大程度上借鉴了SIM同事的意见以及自己的亲身体会。如果在内部找不到合格的人选，基夫建议企业采取混合策略“循序渐进”培养CIO人才储备：先任命一位候选人(不论来自于内部还是外部)担任IT副总裁，让他在IT部门内工作一两年，然后再提拔为CIO。
某些情况下，企业从外部招聘CIO也许是必要的。2001年，罗伯特·罗森被美国国立卫生研究院(National Institutes of Health, NIH) 下属的国立关节炎肌肉骨骼及皮肤疾病研究所(National Institute of Arthritis and Musculoskeletal and Skin Diseases)聘为CIO。一开始，他曾担心某些对该职位觊觎已久的IT员工可能会憎恨他这个外来者，但实际情况却是，当时IT部门没人愿意接手这个职位。
罗森说：“他们对这个位子不感兴趣。”他分析道，这些IT组织中的高级员工明显认为这是件吃力不讨好的差事，“只多挣5%的薪水，却要付出两倍以上的精力。”
罗森曾试图从公司内部找个CIO接班人，但是他的手下对此一点也不感冒。他说：“员工里可能有一两个人动了心，但他们都没有毛遂自荐的勇气。”
国立卫生研究院过去的原则都是从内部提拔人才，而罗森则是该机构从外部招聘的第一位CIO。以前那种企业文化这几年不再适用了，联邦政府已对各种服务采取了以合同为导向的模式。罗森说，如果以后该机构要招人替代他的话，可能会采取双管齐下，内外部同时招聘的办法。
