国有企业集团对内部管理进行改革与创新， 信息管理将是最有效手段。
杰克韦尔奇曾经说过，管理不需要太复杂，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。可见，信息管理对成功经营企业的重要性。
大家都知道，管理的基本职能是“计划、组织、指挥、控制”，所有的计划、组织、指挥、控制活动，归根结底都落实到信息的产生、处理、分析、控制上。因此，如何进行有效的信息管理，是高效发挥管理职能，成功经营企业的关键。
企业信息管理从最初的数据统计处理，到后来的流程管理，再到后来的智能分析、知识管理，随着理念的更新，其对企业经营管理的作用越来越大。甚至，信息管理正在成为企业的核心竞争力。因为在经济全球化的今天，企业的规模、竞争的压力等对成本的控制、管理效率的要求越来越高。惟有有效利用先进的信息管理技术和现代信息管理理念，才能有效实现跨区域管理、跨领域管理、跨行业管理。
可是，我们很多国有企业集团，其信息管理仍然处于比较落后的阶段，甚至停留在最初的个人数据统计处理阶段。每个员工都掌握着独立的、有限的信息。没有信息的共享、没有流程的控制，也没有供应链、价值链的协同，导致管控信息不对称、不透明，管理层决策经常苦于得不到准确的信息；同时，管理效率也非常低下，管理层需要一些数据、需要一个分析报告，往往几天也拿不出来；此外，加上管理过程缺乏规范、统一的标准，导致企业管理者对各业务不可控，上级公司对下级企业不可控。记得我们集团曾有一位领导提到一家企业一亿多的库存竟然配不出一台整机：也记得曾在多次交流会上，一些集团公司谈到该公司没有一个人说得清其集团公司到底有多少下属企业，种种现象，不仅反映国有集团内控管理体系的脆弱，也足见信息管理多么的落后。
所以，国有企业集团内部管理的改革与创新，信息管理将是最有效手段。通过引进先进的信息管理理念，利用信息管理手段，加强内控管理，规范、固化管控流程，树立标杆并发挥复制效应，解决“拉郎配”带来的“合而不群”的问题，从而建立产业链的协同与合作机制，尽可能去除主观因素，建立“法治”管理体系，达到管理可控、可视、规范、高效的目的。
针对国有企业集团内部管理的普遍现象，国有企业集团的信息化应该做到强化信息管理职能的定位，强化IT与业务的融合。
制定合适的信息管理规划和信息化模式。国有企业集团多数是多元化的公司，要根据多元化结构选择不同的信息系统模式。对于核心业务，可从供应链协同角度设计合理的业务管理模式并通过ERP或者SCM信息系统进行固化。对于非主营的企业，可以使用集中式的ASP共享服务系统，既统一了规范、标准，又统一了信息平台，更重要的是，集中掌控了相关企业的所有信息。只要掌握了各企业经营方面的信息，内控管理就基本实现了。
加快“人治”向“法治”的转变，打好信息化第二阶段——流程管理阶段的基础。一般认为，信息化有四个阶段：第一，个体信息化及数据统计阶段，强调的是手工工作的电子化，仅仅提高了个人的工作效率；第二，流程管理阶段，强调的是管理体系的变革和业务的协同，强调供应链、价值链上不同环节之间的逻辑关联，产生了整个经营管理过程可控、透明、全面的信息，提高的是整个企业的工作效率；第三阶段，决策支持阶段；第四阶段是知识管理阶段。后两个阶段，会带来决策效率的提升和管理、业务的创新。客观地说，目前国内大多数企业的信息化还停留在第二阶段。
加强信息管理的宣传和培训。信息化建设是一个系统工程，因为会带来管理上的变革，会使传统工作模式发生变化，所以，在信息化实施过程中，要确保各级员工对信息化有正确的认识和合理的期望。
