几个月来，金融风暴席卷全球，并且渗入其他行业，全球经济陷入紧缩，而在国内，劳动力成本上升、原材料价格上涨、人民币升值，江浙和广东大量制造型企业的倒闭，都让企业感到寒意逼人。“冬天”真的已经来临，企业决策者们该如何应对？
逆市再造流程
在日益收拢荷包的企业里，CIO们也不得不随之调整信息化策略。不过，刘小兵却再一次创造了不同。
“我们2008年的信息化投入比往年都大，以前双汇集团每年的软件投入在1,000万人民币左右，今年已经突破2,000万。而且2009年还会更高。”双汇集团的CIO兼双汇软件有限公司(下称双汇软件)的首席执行官(CEO)刘小兵表示，最近他频繁奔波于北京与河南漯河之间，“双汇又开始搞大动作了——走自动化信息化之路！”
既是CIO又是CEO的刘小兵，是圈里的传奇人物。2000年双汇集团的董事长万隆到加拿大专门请他回来双汇做信息化。放弃加拿大的自创软件公司和安逸生活，刘小兵回国一手创办了双汇软件有限公司，并带领着双汇集团创建了5个1的信息化平台(一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马的“5个1”平台)。
如果没有信息化对内功的修炼，双汇集团不可能在人力成本高涨、生猪肉原料价格上涨的这几年实现高增长。2006年，双汇集团的销售收入是220多亿；2007年，销售收入则达到了306亿；而2008年，则可能实现380亿元。目前，双汇集团已经成为国内当仁不让的屠宰及肉制品加工领域最大的公司。
“要真正成为国际领先的制造企业，神经末梢需要遍布任何一个工厂车间、每一个冷库的温度、甚至每一头生猪屠宰后的每一个流程。”刘小兵正在忙于双汇集团每个神经末梢的搭建。
首先，建成日清日结的监控系统。这个监控系统将遍布双汇集团全国的40多个厂、100多个办事处，以及每一家双汇连锁店。这样，每一个工厂每天的产量、每个连锁店的销量都一目了然。而这些改造还涉及到自动化系统与信息化系统的联合改造，甚至流程的优化。
譬如，双汇的生猪养殖，在活猪的耳朵上打上条码或者无线射频识别(RFID)条码，每头猪每天吃多少食，每天过磅的体重当天都能录入系统，并以此判断该猪是不是生病、生活是否规律。用自动化与信息化养猪在双汇正在实施中。
刘小兵算了一笔账“经过自动化和信息化的流程大改造后，到今年年底，双汇集团大约能省出5,000名劳动力，以平均每人每年25,000元的工资支出，一年的支出就是1.25亿，5年将共节省6.25亿支出。而这5 ,000名员工可以应用到双汇规模扩张的其他工厂中。”
与双汇集团类似，中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司(下称神华神东)也忙着在弱市练内功，对企业内部流程进行改造。神华神东是神华集团有限责任公司(下称中国神华)的核心分公司，煤炭产量和利润分别占中国神华的69%和70%以上，地跨晋陕蒙3省区。2007年，神东的商品煤产量11,509万吨，在国内率先建成亿吨级现代化大型煤炭生产基地，并先后实现了原煤、商品煤和综采原煤产量过亿吨。
神华神东的副总经理翟桂武表示，神华神东从1985年成立之初，先后实施了企业资产管理(EAM)、生产管理等信息系统，但是与井下高效快速生产相比，神 华神东在工程项目管理、成本控制、计划管理等方面相对滞后，一些环节上的人为因素、主观因素对工作质量、效率影响较大，致使制度执行不到位、运行效率低、时效性差。
不过，与双汇集团自主进行信息化来进行流程的进一步优化不同，神华神东借助了外力。2008年神华神东选用了来自德国的流程管理专家IDS Scheer的流程管理平台来进行自己的流程梳理。该公司的副总经理翟桂武坦言：“一直以来公司在技术方面的投入和重视程度，远远高于以流程管理为中心的企业内部管理的投入。未来要实现从只通过技术投资取得经济效益，转变为通过技术投资取得经济效益的同时，注重通过管理投资与信息技术投资创造经济效益。”
其实，双汇集团和神华神东这样逆市增加IT投入着重进行流程改造的企业并不是少数。根据2008年《信息周刊》 “中国商业科技100强”的调查， 针对“您所在企业在过去的12个月中采取了下列哪些措施来提高业务流程的效率？”这一问题，77 %的企业选择优化业务流程，并有36%的企业选择进一步提高自动化(见表1)。可见，提升企业流程效率在经济紧缩年代更受企业的青睐，毕竟练好内功可以有效增强企业的核心竞争力，从而平安过冬。
步伐更审慎
相比较农业领域的双汇集团和能源行业的神华神东，不少中高端消费品、金融等领域企业受到经济紧缩的冲击比较大，因此，这些企业正准备“勒紧腰带”过苦日子，IT策略上也相对比较保守。
《信息周刊》研究部发布的2008年“中国商业科技100强”的调研数据显示，在目前的经济环境下，企业首先会“取消或推迟风险较高的IT项目”、“更加关注IT项目的短期效应”、“采用更多的外包和SaaS服务”。由此可见，在商业科技创新和部署上，企业态度上空前审慎，更加期望取得短期的收效，重视风险的控制，以及成本的降低。
匡威(Converse)公司(下称匡威)作为来自美国的休闲运动品牌，站在消费的前沿，率先感受到了经济的紧缩。
该公司IT经理王牧童坦言，在最能感受到经济紧缩的快速消费品行业里做信息化，压力不轻。他介绍：“匡威中国在2008财年的IT预算大约是400万人民币，这对于刚刚才正式设立中国分公司一切都需要从头做起的匡威中国来说，还是很紧张。”
目前，匡威中国最主要的IT项目是企业资源计划(ERP)系统，除此之外还在进行大大小小13个项目。总投入小，但是要做的事情却很多。来到匡威中国之前，王牧童是西门子终端通讯有限公司的IT经理，相比西门子这样的老牌制造企业，快速消费品行业受到的冲击比较大，压力也更大。所以，王牧童表示，匡威中国2008年的信息化之路步伐将较为审慎。
对于身处金融业的嘉实基金管理有限公司(下称嘉实基金)来说，更是深切体会到了新一轮经济低潮的到来。幸好，嘉实基金在IT上已经有所打算。
“对于基金公司的数据中心来说，如同高速公路，修好了路才能做业务。” 嘉实基金运营部及信息技术部总监李松林表示。证券行业在2005年之前的IT投入少，而2005~2008年的大牛市让证券行业一齐受到高负荷的交易量冲击，于是对IT系统猛补课。
2006年，嘉实基金计划投资建设一个能用10年的数据中心，以备应对未来的各种熊市和牛市的情况。根据嘉实的构想，这个高端运营及数据中心的构想由3大部分组成，一是运营及数据中心的基础架构建设；二是信息基础架构建设，包括网络、安全等方面；三是运营管理的整体流程。这3大部分细化之下将分割成10几个子项目，采用分而治之的操作方式。通过与国际商业机器公司(IBM)全球信息科技服务部(GTS)的合作，嘉实开始了这个大型工程。
如今，嘉实的数据中心最后落成了。这是一个能够处理1万亿资产管理规模、支持5,000万客户总量的IT系统；除了300多平米的使用面积之外，还有200平方米的预留机房，为嘉实未来提供了强大的可扩展性。
“未来10年再出现牛市都可以尽在掌握。”嘉实基金李松林深信。2年前，嘉实投入巨资建设了这个可用10年的创新型数据中心，现在尽管牛市已经过去，但未来几年所需的投资已经不多，李松林表示，他们已经在系统上做好了过冬的准备。
而在国美电器有限公司(下称国美)，该公司2008年的信息化总体规划中的一个重点是：核心应用系统的选型定位。国美使用至今的核心应用系统建于2002年，随着国美不断的发展壮大，尤其是在2007年12月收购了北京大中电器有限公司之后，国美原有的核心系统已经无法很好地支撑未来的应用，所以与思爱普公司(SAP)、甲骨文公司(Oracle)等厂商合作，进行核心系统平台的重新搭建和再造，已是势在必行。
不过，国美的步伐比较谨慎，该公司相关IT主管表示，在“给心脏动手术”一般的核心系统进行转换和迁移时，需要做好充分的准备，进行充分的评估与调研，所以，2008年国美还是首先会完善门店系统、服务改善等具体项目。
