2008年“中国商业科技100强”调研发现；在经济紧缩年代，中国企业更加重视发挥群体智慧，运用商业科技的力量发掘企业内部潜力。
几个月来，金融风暴席卷全球，并且渗入其他行业，全球经济陷入紧缩，而在国内，劳动力成本上升、原材料价格上涨、人民币升值，江浙和广东大量制造型企业的倒闭，都让企业感到寒意逼人。“冬天”真的已经来临，企业决策者们该如何应对？
2008年是“中国商业科技100强”调查的第四个年头，通过调查数据的解读，以及最近一个多月时间里记者对多家企业首席信息官（CIO）的深入采访，我们将共同探讨当前环境下，CIO该如何应对严峻的经济环境。
逆市再造流程
在日益收拢荷包的企业里，CIO们也不得不随之调整信息化策略。不过，刘小兵却再一次创造了不同。
“我们2008年的信息化投入比往年都大，以前双汇集团每年的软件投入在1,000万人民币左右，今年已经突破2,000万。而且2009年还会更高。”双汇集团的CIO兼双汇软件有限公司（下称双汇软件）的首席执行官（CEO）刘小兵表示，最近他频繁奔波于北京与河南漯河之间，“双汇又开始搞大动作了——走自动化信息化之路！”
既是CIO又是CEO的刘小兵，是圈里的传奇人物。2000年双汇集团的董事长万隆到加拿大专门请他回来双汇做信息化。放弃加拿大的自创软件公司和安逸生活，刘小兵回国一手创办了双汇软件有限公司，并带领着双汇集团创建了5个1的信息化平台（一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马的“5个1”平台）。
如果没有信息化对内功的修炼，双汇集团不可能在人力成本高涨、生猪肉原料价格上涨的这几年实现高增长。2006年，双汇集团的销售收入是220多亿；2007年，销售收入则达到了306亿；而2008年，则可能实现380亿元。目前，双汇集团已经成为国内当仁不让的屠宰及肉制品加工领域最大的公司。
“要真正成为国际领先的制造企业，神经末梢需要遍布任何一个工厂车间、每一个冷库的温度、甚至每一头生猪屠宰后的每一个流程。”刘小兵正在忙于双汇集团每个神经末梢的搭建。
首先，建成日清日结的监控系统。这个监控系统将遍布双汇集团全国的40多个厂、100多个办事处，以及每一家双汇连锁店。这样，每一个工厂每天的产量、每个连锁店的销量都一目了然。而这些改造还涉及到自动化系统与信息化系统的联合改造，甚至流程的优化。
譬如，双汇的生猪养殖，在活猪的耳朵上打上条码或者无线射频识别（RFID）条码，每头猪每天吃多少食，每天过磅的体重当天都能录入系统，并以此判断该猪是不是生病、生活是否规律。用自动化与信息化养猪在双汇正在实施中。
刘小兵算了一笔账“经过自动化和信息化的流程大改造后，到今年年底，双汇集团大约能省出5,000名劳动力，以平均每人每年25,000元的工资支出，一年的支出就是1.25亿，5年将共节省6.25亿支出。而这5 ,000名员工可以应用到双汇规模扩张的其他工厂中。”
与双汇集团类似，中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司（下称神华神东）也忙着在弱市练内功，对企业内部流程进行改造。神华神东是神华集团有限责任公司（下称中国神华）的核心分公司，煤炭产量和利润分别占中国神华的69%和70%以上，地跨晋陕蒙3省区。2007年，神东的商品煤产量11,509万吨，在国内率先建成亿吨级现代化大型煤炭生产基地，并先后实现了原煤、商品煤和综采原煤产量过亿吨。
神华神东的副总经理翟桂武表示，神华神东从1985年成立之初，先后实施了企业资产管理(EAM)、生产管理等信息系统，但是与井下高效快速生产相比，神 华神东在工程项目管理、成本控制、计划管理等方面相对滞后，一些环节上的人为因素、主观因素对工作质量、效率影响较大，致使制度执行不到位、运行效率低、时效性差。
不过，与双汇集团自主进行信息化来进行流程的进一步优化不同，神华神东借助了外力。2008年神华神东选用了来自德国的流程管理专家IDS Scheer的流程管理平台来进行自己的流程梳理。该公司的副总经理翟桂武坦言：“一直以来公司在技术方面的投入和重视程度，远远高于以流程管理为中心的企业内部管理的投入。未来要实现从只通过技术投资取得经济效益，转变为通过技术投资取得经济效益的同时，注重通过管理投资与信息技术投资创造经济效益。”
其实，双汇集团和神华神东这样逆市增加IT投入着重进行流程改造的企业并不是少数。根据2008年 “中国商业科技100强”的调查， 针对“您所在企业在过去的12个月中采取了下列哪些措施来提高业务流程的效率？”这一问题，77 %的企业选择优化业务流程，并有36%的企业选择进一步提高自动化。可见，提升企业流程效率在经济紧缩年代更受企业的青睐，毕竟练好内功可以有效增强企业的核心竞争力，从而平安过冬。
步伐更审慎
相比较农业领域的双汇集团和能源行业的神华神东，不少中高端消费品、金融等领域企业受到经济紧缩的冲击比较大，因此，这些企业正准备“勒紧腰带”过苦日子，IT策略上也相对比较保守。
媒体研究部发布的2008年“中国商业科技100强”的调研数据显示，在目前的经济环境下，企业首先会“取消或推迟风险较高的IT项目”、“更加关注IT项目的短期效应”、“采用更多的外包和SaaS服务”。由此可见，在商业科技创新和部署上，企业态度上空前审慎，更加期望取得短期的收效，重视风险的控制，以及成本的降低。
匡威（Converse）公司（下称匡威）作为来自美国的休闲运动品牌，站在消费的前沿，率先感受到了经济的紧缩。
该公司IT经理王牧童坦言，在最能感受到经济紧缩的快速消费品行业里做信息化，压力不轻。他介绍：“匡威中国在2008财年的IT预算大约是400万人民币，这对于刚刚才正式设立中国分公司一切都需要从头做起的匡威中国来说，还是很紧张。”
目前，匡威中国最主要的IT项目是企业资源计划（ERP）系统，除此之外还在进行大大小小13个项目。总投入小，但是要做的事情却很多。来到匡威中国之前，王牧童是西门子终端通讯有限公司的IT经理，相比西门子这样的老牌制造企业，快速消费品行业受到的冲击比较大，压力也更大。所以，王牧童表示，匡威中国2008年的信息化之路步伐将较为审慎。
对于身处金融业的嘉实基金管理有限公司（下称嘉实基金）来说，更是深切体会到了新一轮经济低潮的到来。幸好，嘉实基金在IT上已经有所打算。
“对于基金公司的数据中心来说，如同高速公路，修好了路才能做业务。” 嘉实基金运营部及信息技术部总监李松林表示。证券行业在2005年之前的IT投入少，而2005~2008年的大牛市让证券行业一齐受到高负荷的交易量冲击，于是对IT系统猛补课。
2006年，嘉实基金计划投资建设一个能用10年的数据中心，以备应对未来的各种熊市和牛市的情况。根据嘉实的构想，这个高端运营及数据中心的构想由3大部分组成，一是运营及数据中心的基础架构建设；二是信息基础架构建设，包括网络、安全等方面；三是运营管理的整体流程。这3大部分细化之下将分割成10几个子项目，采用分而治之的操作方式。通过与国际商业机器公司（IBM）全球信息科技服务部（GTS）的合作，嘉实开始了这个大型工程。
如今，嘉实的数据中心最后落成了。这是一个能够处理1万亿资产管理规模、支持5,000万客户总量的IT系统；除了300多平米的使用面积之外，还有200平方米的预留机房，为嘉实未来提供了强大的可扩展性。
“未来10年再出现牛市都可以尽在掌握。”嘉实基金李松林深信。2年前，嘉实投入巨资建设了这个可用10年的创新型数据中心，现在尽管牛市已经过去，但未来几年所需的投资已经不多，李松林表示，他们已经在系统上做好了过冬的准备。
而在国美电器有限公司（下称国美），该公司2008年的信息化总体规划中的一个重点是：核心应用系统的选型定位。国美使用至今的核心应用系统建于2002年，随着国美不断的发展壮大，尤其是在2007年12月收购了北京大中电器有限公司之后，国美原有的核心系统已经无法很好地支撑未来的应用，所以与思爱普公司（SAP）、甲骨文公司（Oracle）等厂商合作，进行核心系统平台的重新搭建和再造，已是势在必行。
不过，国美的步伐比较谨慎，该公司相关IT主管表示，在“给心脏动手术”一般的核心系统进行转换和迁移时，需要做好充分的准备，进行充分的评估与调研，所以，2008年国美还是首先会完善门店系统、服务改善等具体项目。
创新是必然
运用商业科技，进行业务和管理模式的创新，是众多企业的当下选择。经济不景气下，企业更需要通过创新获得新的突破，而IT是不可或缺的工具。
武汉典雅通信配件有限公司（下称典雅）是其中的典型之一。典雅原本是个做手机皮套、箱包的普通民营企业，借助IT却实现了企业的转型。
1994年公司董事长王朝鸣创办典雅的时候，典雅以OEM的方式为一家德国企业供货。如今，典雅的主营业务已经从手机皮套、MP3、MP4的包，延伸到笔记本电脑包；客户遍布欧美，典型的代表有西门子公司（Siemens）、NEC公司、摩托罗拉公司（Motorola）、沃达丰公司（Vodafone）等。
近年，由于箱包行业劳动力成本上涨、人民币升值、进入门槛低等原因，竞争激烈，广东、浙江等地一大批同业企业要么被淘汰要么被迫转型。但是，这并没有吓倒王朝鸣，他明白，皮套和箱包行业是动力密集型行业，信息化水平不高，管理水平也相对不高。在通过聘请意大利米兰的设计师，积极推动典雅的自主品牌的设计和研发同时，王朝鸣开始积极研究现代企业管理之道。
王朝鸣最推崇的企业是来自西班牙的时装品牌Zara，王朝鸣对于Zara的极速供应链颇有研究，这个西班牙品牌以其全球快速的市场反应速度和相对较低的价格，赢得全球时尚男女的心。
“受到Zara的启发，我们在不远的未来还有3个目标：第一，自动化核算每一个客户每一批订单每一个品种的投入与产出，赢亏状况一目了然；第二，快速整合供应链，满足客户的需求，希望紧跟现代人越来越个性化的需求；最后，建立电子商务，实现网上销售平台。” 不过，王朝鸣也很清楚，典雅有自己的行业特殊性——皮套和箱包的制造不可避免的需要手工作业。这个半自动化、半手工业的行业里，要实现操作标准化，其实比较难。比如路易威登的箱包，依然非常强调手工制作。
即便如此，王朝鸣还是在探索如何通过商业科技提高典雅的管理水平，规范化的运营。2006年底，他就提出了先建设ERP平台，再打造快捷的供应链的设想，联合建立电子商务平台等一系列设想。现在，典雅的选用神州数码控股有限公司的ERP打造自己的核心平台，已经卓有成效。
青岛四方－庞巴迪铁路运输设备有限公司（BST，下称四方庞巴迪）则通过打印2.0方案的使用，全面改变了打印资源的管理。四方庞巴迪是由中国四方机车车辆有限责任公司与加拿大的庞巴迪公司出资组建的中外合资企业，是目前国内唯一的铁路客车及电动车组中外合资制造商，年生产能力是400辆动车组。也就是说，目前在国内铁路大动脉上跑着的动车组，大部分是四方庞巴迪研制和生产的。
据青岛四方庞巴迪的IT经理徐立华介绍，四方庞巴迪的IT部直接向财务总监（CFO）汇报，可能正因为如此对财务指标比较敏感，逐渐养成了“花更少的钱，做更好的IT系统”的习惯。
徐立华发现，对于一个1,500员工规模的四方庞巴迪来说，平时的文印需求量很大，一方面是客车设计的图纸打印；另一方面，客车生产流程中对于文印的需求也很大。每年关于打印的支出都不是一个小数字。如何更高效又经济的满足四方庞巴迪的文印要求？
徐立华经过调研接触，发现惠普公司（HP）提供的打印2.0系统很实用，从购买打印机转向购买打印服务。
徐立华通过计算和评估，觉得四方庞巴迪选择购买硬件后按月付费购买服务的方式更好，就好像用手机一样，每个月交手机费，而打印是每月交服务费。
这样一来，四方庞巴迪的单印张成本降低了20%以上；突发性故障率大大降低，从每月10起，下降到1起；常见故障下降了70%以上。徐立华表示，“打印2.0的应用让3年的成本降低大约18万，这还不包括管理成本等隐性成本的降低。”
而根据2008年的“中国商业科技100强“的调研结果：延续2007年的创新方向，2008年企业仍然希望通过商业科技推动“业务流程更加高效”、“为客户提供新的产品或服务”，同时能够“降低IT成本/商业成本”。但与2006年形成较大反差的是企业对于全球扩张的态度，希望通过商业科技来“跟踪全球商业机会”的企业从去年的14％下降到了今年的6％。当然这可能与全球经济发展的放缓有关。
经济紧缩年代，中国企业不得不更加关注内力的修炼，保存实力安然过冬，从而在来日景气回升之际，再展宏图。而商业科技，将是企业修炼强身健体的首选武器。
敏捷生存
良好的IT管理机制，完善的IT服务流程，以及不断的创新，这些都是神州数码的IT应用越来越敏捷、高效的原因。
郑小维手里的笔记本电脑响了起来，她笑着说这是她的电话来了。
“在神州数码，用电脑‘打’电话早就不是新鲜事了。内部开会以网络会议方式，员工们不用天南海北飞到一个地方，因为IT应用能让8,000人同时在网上出席会议和发表意见。”神州数码（中国）有限公司（2008年“中国商业科技100强”第1名，下称神州数码）信息化管理部总经理郑小维表示。
记者跟郑小维约的采访日程，早已被郑的同事汤凯登记在IT平台，并直接发送到了郑小维电脑的日程表中。所以，预订的采访时间一到，郑小维的手机和电脑就会同时进行提醒。就连本次采访所在的神州数码广场1楼的这间茶室，也是汤凯直接登录神州数码内部IT系统进行网上预订的，连电话都不用打。
敏捷、高效的工作和生活方式，已经在神州数码成为习惯。
“我是完美主义者，希望把事情做到更好。神州数码做了很多创新，也尝试了很多新模式、新技术，但我们决不玩技术，决不为技术而技术，技术要为企业为人服务才是有价值的。”郑小维坦言。
打造敏捷
个子娇小，气质温婉的郑小维独立而坚韧，很有自己的一套想法。在神州数码成立之初，郑就一直负责IT业务，“从架设第一根网线做起，一直做到现在，做了这么多年，有感情了。”郑小维笑着对记者说。
汤凯、赵东、徐玉民，是神州数码信息化管理部的副总经理，信息化管理部总共才28名IT员工和4名流程黑带,却支持着全公司100多个IT应用，一切都和神州数码建立的敏捷企业特点相吻合。
因为业务特点，神州数码涉及到的厂商和合作伙伴比较多，为了更敏捷有效地沟通和进行商务活动，神州数码今年做的一个新项目是B2B平台，这个与众多合作伙伴系统协同对接的基础平台，走在了IT服务提供商的前列。
让众多的合作伙伴连接到一个协同平台上沟通，而不是针对不同的厂商建立不同的协同平台，毕竟各自为营的多平台建设既浪费钱也浪费时间。“目标是一个‘Hub’，与不同合作伙伴间的协同都能在这个平台上实现。”郑小维介绍。
目前，神州数码与思科公司（Cisco）、国际商业机器公司（IBM）、光大银行等多个合作伙伴的协同对接已经完毕；而与中国移动通信集团公司、宏基公司（Acer)、苹果公司（Apple）、戴尔公司（Dell）等多家合作伙伴的对接正在实施中。与 IBM完成协同对接后，原一周时间才能发布到业务平台的产品信息，提升到实时发布，对于内部运作资源的节约超过50%。尤其值得一提的是，与光大银行的协同交互，使神州数码成为光大银行国内第一家企业信用卡（分销卡）用户，使用后，相应业务的资金周转率大幅提升，坏帐率大幅降低。
神州数码还开始以服务导向架构（SOA）的设计思想有计划地重构现有的IT系统。在业务应用层面将整个架构划分为公用服务层和个性服务层，以使整个应用体系可以充分利用现有的IT资源，通过流程引擎灵活快速地构建和配置业务。目前，神州数码已经将SAP ERP升级到ECC6.0，而使其作为核心公共应用的企业资源计划（ERP）系统构建在了SOA的平台上。另外，通过在基础架构层面进行安全域的灵活划分和虚拟化，通过在协同应用层面提供即时通讯、在线感知、PushMail、企业Skype、IP软电话/IP硬电话、网络会议等方法帮助企业提升内部和与外部合作伙伴的协同能力。
在敏捷的道路上，热爱接触新鲜事物的郑小维身体力行地跑在前面。郑小维指着她的手机说：“我们用的Push Mail功能，很经济实用，每个月才80（服务费）+20元（GPRS手机流量包月费）的费用。现在已经在神州数码内部用户的日常工作中使用。”
其实，支持“Push Mail”功能的Intellisync移动应用本来是神州数码业务部门对外服务的解决方案，业务部门拿到信息化管理部来请郑小维他们帮助测试、改进、体验试用。一用起来发现果然又经济又适用，郑小维决定推广到全公司。在Push Mail的推广过程中，郑小维所在的信息化管理部转化了角色，从做IT服务转身为业务部门的合作伙伴。
“内部的真正应用，既让我们的IT服务成本降低，又使我们内部IT用户有机会先行体验最新的IT服务方案，还帮助我们的业务部门进行了案例实践和推广。一举多得。”郑小维表示。同样的尝试还有企业级Skype。
转型服务
神州数码本身的定位是IT服务公司，而信息化管理部的定位是在IT服务公司做IT服务。“IT服务中国，数字化中国”是公司的使命，而“IT服务神州数码，数字化神州数码”是IT部门的使命。神州数码IT部门将自己与企业的战略紧紧地关联在了一起。
“我们一直都在挑战自己。从早期的功能型IT模式，到项目型IT，再到运营型IT，以及外包型IT，直至今天向服务型IT的转型，这一系列的转型变化既是神州数码发展战略的要求，也是神州数码IT发展的必经之路。” 郑小维说。
神州数码的IT组织建设值得同业参考和学习。神州数码创造性地在内部设立了“非常6+1”IT虚拟团队体系 ，“6”指的是：信息化领导委员会（总裁级主管领导）、信息化推进工作组（业务管理部的总经理）、关键用户组（包括IT专员：一个事业部有一个兼职员工）、应用管理员组、BI专员组、）、技术顾问组（来自业务部门的对外IT服务的技术专家和咨询顾问）、业务顾问组（业务部门的业务专家）、外包服务团队；至于“1”则就是郑小维挂帅的信息化管理部。
“非常6+1” 是神州数码IT与业务协同的虚拟组织机制。信息化永远都不只是信息化部门的事情，也不能关着门自己做信息化。神州数码个性业务层的信息化建设项目团队就是由“非常6+1”的虚拟团队组成的。业务顾问作为业务部门的专家，30%的时间在配合信息化管理部做业务需求的分析，这样形成了一个IT与业务融合的机制，并且成为一个长效机制贯彻下来。
在神州数码IT部门，组织、岗位角色以及资源都根据客户和服务来配置。每一个业务组织会配置一名客户IT经理；每一条IT服务线会配置一名服务经理，服务经理对服务产品的全生命周期管理负责，并对服务交付的成本、质量、效率负责。传统意义上的IT工程师现在则以客户IT经理、IT服务经理、交付经理或服务管理经理角色进行工作。原有的IT业务流程也沿用六西格玛方法按照客户和服务进行了全面梳理，形成了一套“企业IT业务流程体系”，驱动和固化了从客户需求到最终服务交付的IT服务全生命周期管理的变革。从某种程度上，神州数码IT在自身业务中体验了商业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的价值。
为了检验IT的运行状况，神州数码大大小小100多个IT应用每年都会像扫描一样做一遍普查，然后再挑一、两个做深入的专题评估。
在普查的时候，每一个业务应用管理员和用户要按照指标体系给出评价，同时IT部门还要给出一个评价，然后再形成最后的总分。如果应用情况不理想，分数比较低，就会责成虚拟团队进行改进。这个评估报告会被信息管理部呈交给管理层，给虚拟团队以压力，从而改进这个项目。第二年，公司还会继续跟踪检查评估。
至于深度评估，差不多近一年的时间，一位专门的业务分析师牵头组织业务相关部门的人, 包括相关的业务管理部的总经理、财务部等， 一起来诊断分析应用的问题在哪里，同时提出一套优化改进的解决方案。针对这个业务进行完整规划，并且把这个规划报告给到管理层和虚拟团队所有成员，以执行落实。
为了让IT应用在神州数码的价值最大化，郑小维和她的团队早在2002年就在国内创新性地尝试了信息技术基础架构库（ITIL）的方法论。2006年神州数码通过了ISO20000认证，2007年通过了ISO27001认证。
全成本核算
更值得推崇的是，神州数码的IT部门已经转型为一个全成本核算的部门。
也就是说，在神州数码，内部业务部门和用户使用的IT服务，都是按照服务目录公布的价格计费而分摊费用的。神州数码IT每年向全公司公开发布IT服务目录以及对应的服务成本和服务质量承诺，进行IT服务价格听证。用户则根据自身业务需要选择相应的服务并支付相应的服务费用。
“多年的IT成本精细化管理，已经使我们的IT用户支出成本累计下降了40%。今天我们已经可以在让用户在享有现有的低成本高质量应用和服务的前提下，对系统进行改造、优化、更新以及一些IT公共基础性的新应用新解决方案的投入建设。像企业目录、虚拟化、网络准入、流程管理系统、B2B基础设施等等都是以这种模式实现的。这种IT全成本核算模式，使得公司的IT投资和费用管理得到了良性循环。”郑小维对此颇为自豪。
确实，通过良性的IT机制和IT流程，还有不断地创新让神州数码每年的IT支出都在不断减少，IT支出只占销售额0.2%远远低于2008年“中国商业科技100强”调研“IT支出占每年企业销售额”的平均水平。
