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IT渠道胜经:如何认识IT服务战略

作者:佚名  来源:互联网  时间:2015-4-3 12:16:46 责任编辑:蒋菁
从宏观的角度来讲,从产品开始,直到帮最终客户实现价值为止,这中间的所有环节都是服务,包括分销商所做的基于供应链管理的工作,无疑也属于服务的范畴。只是,目前这类服务业务的价值实现要靠产品的销售,不同正在此处。

  从宏观的角度来讲,从产品开始,直到帮最终客户实现价值为止,这中间的所有环节都是服务,包括分销商所做的基于供应链管理的工作,无疑也属于服务的范畴。只是,目前这类服务业务的价值实现要靠产品的销售,不同正在此处。另一类服务,如战略咨询本身就可赢利。不难看出,一项服务业务是否能直接带来收益,就是广义服务和狭义服务最主要的区别。

  我们所说的狭义服务的共同特点是:绝对以客户为中心,而且跟随用户业务的发展而发展。狭义的服务业务内容和种类更多,更适合规模较小,但独具特色的企业,这类企业在国内IT业中为数众多,狭义服务广受关注也就不足为奇了。

  如果将整个IT业理解为一个闭环的结构,最核心的是用户需求,最外端的是产品及基础架构服务(通讯、互联网等服务)。从产品到最终用户的各个环节由不同类型的服务业务构成,我们把靠近用户核心的服务业务统称为客户服务,贴近产品外环、提供与销售相关的服务业务,统称为供应链管理服务。

  狭义服务包含很多种类,如果以售前、售中和售后三个环节来看,售前服务包括咨询、系统规划和设计;售中服务包括实施服务、应用软件开发等;售后服务包括培训、维护支持等。由于SI和ISV我们已经单独讲述,这里我们就不再着重介绍。

  1.战略咨询

  从客户开始,与之合作最为紧密的是战略咨询服务。咨询服务商必须从客户的业务出发,提出优化业务的方法,并且给出具体方案,因而战略咨询对客户的渗透最深,影响也最大。例如,IBM对沃尔玛内部管理深入调查之后发现,分散的库存不利于业务的发展,于是建议沃尔玛将仓储中心集中在几个中心城市,IBM同时也提供了管理集中式的仓储中心的IT系统。这一举措的实施,极大地提高了沃尔玛的管理效率。

  战略咨询的成败并不全在咨询商一方,因此战略咨询也是最难量化的,而且对服务商内在能力与外在品牌都要求极高,当然利润率也是最高的;国外服务商与国内服务商的差距正在于此。在未来的服务市场上,战略咨询未必占有很大份额,但在服务价值链中将绝对处于顶端的位置。

  2.系统规划设计

  系统规划设计是传统的系统集成商和未来的服务商主要从事的业务。如果说战略咨询是诊断的过程,那么系统设计规划就是服务商对症下药的阶段。系统规划设计对传统集成商和未来服务商的意义完全不同,对集成商来说,设计规划是销售产品的前奏;而对服务商而言,它却是主要的收入来源。产品销售的边际利润越来越低,且纯粹的产品在解决方案中所占比例越来越小,使得规划设计不断升值。

  3.项目实施

  项目实施最初是集成商的核心业务,但在逐渐细化的服务市场中,项目实施也会被细分成若干子类。首先,会出现更专业的领域,比如存储、安全、ERP等;其次,软件实施将会与硬件集成分离,成为相对独立的子项目。现在的二级代理将来有可能专门承担硬件实施的任务。

  4.运营维护

  是目前最火的服务项目,所谓的维护不仅是保障系统运行不出问题,也是不断地持续优化用户已有的系统。行业用户,尤其是金融电信等大行业,经过多年的发展,该有的都有了,对他们来说不是急于上新系统,而在原有系统的基础上开发全新功能,目前对运营维护服务的需求非常大。值得注意的是,运营维护不仅是针对硬件,也是不断地优化软件功能的重要组成部分。

  5.外包服务

  将以上各类服务融合在一起提供整合服务被称为外包服务。用户不必拥有或自己管理IT系统,所有运营、优化、升级、更新的工作都有外包服务商完成。外包服务三五年前在国外就已盛行,几乎每个成功的服务商都有一批忠实的外包服务客户。目前,国内还没有全面的外包服务商,有的只是在某个服务环节上提供外包服务,常见的是运营维护。但相信这将是一些“全能”的服务商发展的目标。如果服务商希望能在规模和质量上都取胜的话,外包服务是必须从事的业务。

  6.售后服务

  厂商的售后服务逐渐由一套单独的服务商体系承担,尽管很多时候这些服务商也就是经销商。但专业的第三方售后服务商已经起步。

  从单一品牌维修服务到多品牌维修服务,再到包括IT外包服务在内的多元化服务,这是渠道服务商普遍经历的发展过程。提供单一品牌维修服务的渠道服务商的诞生有其特殊原因。

  前面谈到的都是围绕企业用户所做的服务,其实围绕个人消费者也存在着相应的服务内容,只是服务内容相当简单而已。

 

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