中国已成为全球纺织领域中最引人注目的地区之一，同时，也是中国入世后的强势产业。随着纺织行业全球化竞争时代的到来，通过信息化促进经济增长方式的根本改变是纺织行业必然选择。作为传统的制造行业，其信息化就是将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，实现产品制造和企业管理信息化，从而全面提升企业核心竞争力的过程。
上海龙头（集团）股份有限公司是中国首批股份制上市公司，以纺织为主体，旗下拥有“三枪”“海螺”“民光”“菊花”四大纺织品牌及“华纶”印染品牌，拥有以5000多个营销网点为基础，遍布全国的服装、家纺等纺织品的营销网络。
老国企的重重困境
由于下属企业均为经营多年的国有老企业，管理模式及手段相对落后，信息化基础比较薄弱，种种因素都给龙头集团信息化工作的推动带来了一定的难度。
总体来看，龙头集团信息化的复杂性在于要面对多个企业，要面对每个企业中的多个层面的应用，如生产制造管理、分销管理、电子商务、办公自动化等多方面。龙头下属企业由于缺乏应用经验，难以对需求进行准确描述。在这样的情况下，龙头集团信息化更需要多方面的支撑与协助，以保证信息化工作的顺利推进。
在信息化过程中，龙头集团遇到的困难主要来自如下五方面。
应用面的广泛性与应用深度的复杂性交织在一起：
在纺织服装行业中，龙头集团所属企业经营的产品各不相同，管理模式差异很大，业务特别复杂，产品品种特别多，生产过程特别长，在经营中的不确定性也比较突出，造成信息系统的标准模式与纺织服装行业个性之间的巨大差距。每个实施企业又分成ERP、SCM、OA、e-Business、外贸等多个系统，存在着每个企业的信息整合问题。这两大方面交织在一起，就构成了应用的复杂性。
信息技术的应用与传统管理模式、组织机制的冲突：
由于实施单位都有几十年的经营历史，且是由国有改造而来，因此传统的管理思想、管理模式、管理手段还充斥在企业经营的方方面面，信息技术的实施，必然会使管理规范化、透明化，因此就不可避免地带来冲突。
信息化队伍薄弱和应用经验空白并存：
龙头所属企业在IT上虽然都有程度不同的投资，但多年来对这一块工作并非是非常重视，加之企业机制问题，使很多专业的、高水平的IT人员很难长期留在企业，而且对现有的信息化人员不注重培养及支撑力度不够，这样，就使信息化队伍不完整，而且非常薄弱。
人员的整体素质及思想观念：
一线工人是信息系统的基层操作人员，他们使用的好坏直接影响到数据的准确率及系统的正常运转，但由于其素质不高，这也为信息化的推行在外部环境上造成了很大的难题。此外，企业的高中层管理人员和业务人员也都经历一个观念转变过程，从不清楚到清楚，从不认同到认同，从无所谓到全力支持都是一个磨合过程。需要从自身的需求出发真正意识到信息化的重要性，而不是作为一个表面文章，形象工程。
信息化的资金障碍：
信息化的资金比较紧张，是影响信息化速度的另一个原因。一个项目的推进，必然带来硬件、网络、系统软件、应用软件及服务的投入，这都需要资金支持。同时，信息化是一个持续需要现金投入的事，而不是做完一个项目就结束了。虽然一个项目结束了，但是系统在使用过程中还需要不断地进行软件、硬件及网络的维护才能确保系统的正常运转。
信息化驱动企业腾飞
在激烈的纺织行业市场竞争环境中，龙头集团迫切需要加强核心竞争力，以立于不败之地。2001年，龙头集团迈开了信息化建设的步伐，制订了信息化工作的六字方针“积极、高效、稳妥”及“统一规划，分步实施”的策略。以生产管理系统、供应链管理系统和外贸管理系统等三大业务流程为核心，根据不同项目自身的特点与需求，通过自主开发、寻找优秀厂商合作开发、购买成熟产品等方式来进行实施，积极地推进企业信息化的工作。
在过去几年时间里，龙头集团先后实施上线了三枪ERP生产管理系统、海螺SCM营销供应链系统、菊花SCM营销供应链系统以及外贸管理系统。信息系统的上线不仅提高了工作效率，缩短了生产周期，还为企业的经营管理提供了有力的支持。在项目的推进过程中，龙头集团始终把“通过信息化来提升企业竞争力”作为自身的座右铭，并将自身的信息化经验总结如下。
信息系统实现传统手工管理到信息化的透明管理
过去，龙头集团的部分企业信息系统应用水平不高，整个物流配送、市场营销和生产管理的过程速度慢且资源共享程度差，导致管理流程复杂，以致于库存结构不合理、市场反映速度慢且无法适应市场的结构变化。
而通过信息化的建设，这种状况得到了极大的改善。以海螺公司为例，通过网络平台将上海总部与各地销售公司、专卖店和专柜的销售信息连接起来，实现了数据的集中管理、高度共享、使物流、信息流、资金流和商流形成一个有机的整体，真正为快速的市场反应机制奠定了良好的基础。
把“一把手工程”提升为“一把手团队的工程”。
众所周知，信息化工作离不开一把手的大力支持，我们都反复强调信息化工程是一把手工程，强调领导团队的力量，经过几年来的信息化工作实践后，都达成了一个共识，这就是信息化工作不仅需要企业第一把手的全力参与与支持，还必须是所有相关部门、各级管理层次的一把手全面参与并积极与之推进。这应该是我们龙头各企业在实施信息化工作中的一个创造性提法。在三枪集团的ERP建设过程中，这一点得到了很好的体现。上至总经理，下至各个部门的一把手都成为信息化小组的成员，全面参与到了信息化的建设过程中去。
促进了企业应用信息化来提升管理的意识和决心
通过信息化的建设，使之还没有实施信息化或信息化起步较低的企业也逐步认识到了这种差距，并且都积极地表示要参与进来，要提升自己的信息化水平或建设信息化。将管理提升和科学的组织化建设作为很重要的方面来考虑，积极地借助信息化手段来推动整个管理的创新，这说明我们的企业意识已经开始发生转变。
上海龙头股份的信息化工作已经取得了一定的成果，但是离最终的成功还需要经过相当艰苦的过程。虽然龙头集团的信息化工作是由一个个的项目组成，但是它却不仅仅是完成一个个项目，而是借助信息化工作来帮助企业提升管理，降低成本，营造一种全新的企业运营文化，继而为企业带来新的发展动力。这就要求我们信息化工作的起点要高，在遵照技术创新、管理创新、制度创新的理念下，真正实现“信息化推动工作化”。
