给姚波支招
1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。
2、信息化必须实现对业务的支撑和促进。其实老板在谈话中也已经指出下一步的方向：系统如何能更好地支持市场销售和产品开发。姚波的信息化蓝图如果从这两点出发，老板会感兴趣的。
3、从实施ERP的热情到目前的平淡，其深层的原因是什么?ERP为企业带来多少效益，姚波心里要有数。
4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。
5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林)
产生利润增长点
姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。
无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。
现阶段，姚波不能站在部门的立场上同老板沟通，而应从企业全局考虑部门新的发展方向：如何让信息部产生利润增长点以引起老板的关注。
第一，关心老板关心的事。到公司的业务部门实地考察，为什么ERP建立后公司业绩没有大幅提高?信息部如何配合解决?这就是要做的事。
第二，紧密联系核心业务。日常的运营中，有哪些不够完善的，主动地弥补，让业务部门感觉到信息部门的重要，自然也就能受到老板的重视。
第三，具有挑战性地开创信息部门的新业务，从间接创造业绩变直接创造利润。(王慧冬)
五年后的自已是什么
第一个问题，姚波把CIO看得太简单了，CIO并不是只能做ERP的实施工作或是技术支持工作，那是技术支持部做的工作。
不管是财务方面或是行政方面的，都要利用信息化的手段真正控制起来。类似这样的管控与信息化结合的工作非常的多，为什么不能做起来呢，我相信老板会感兴趣的。
第二个问题，信息化是有阶段性的，做为老板，要从全局上看问题，要从整体上思考信息化的走向，那么作为CIO，为什么不能一开始就把自已当成老板呢，站高一线，把自已当成老板。好好想想信息化能为老板发挥什么作用。想想成本，看看每天的销售，考虑一下行业的走向。
要知道，每年都要制定和修改的信息化战略不是埋头在技术方面做出几个方案，那么简单的工作还要CIO干嘛?可以肯定，要么姚波没有信息化战略，要么姚波没认真想过或是做过信息化战略。
第三个问题，“如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了”这句话我不认可!为什么销售工作与CIO没关系呢?谁规定的CIO只能做技术?如何让技术与市场需求相结合，才是CIO真正要思考的事情!CRM、呼叫中心、数据库营销等，不都是CIO要考虑的事情吧?那么数据库营销是技术性的呢?还是营销性质的呢?
第四个问题，姚波是走还是留的问题，就是一个没有职业规划的人最常碰到的问题。如果他只是喜欢ERP的实施过程，那完全可以去做一个ERP实施顾问或是换一家刚上ERP的企业去做。
但是如果他是真的想做CIO的话，就该好好想想CIO到底是什么，要做什么样的工作，对比一下自已还有那些不足和缺点，这些缺点和不足是能够在这个企业中学习到，还是要换一家企业去学习?确定未来五年后的自已是什么，就知道现在该做什么，往哪走?
那么，是不是中小企业实施完ERP系统后，信息部门就会无事可做，人员被裁减，CIO也一定面临“失宠”的困境呢?我们先从信息化部门的工作阶段谈起。
一般情况下，从效率和关注点两个维度来分析，企业信息化建设一般分为三个阶段：业务支撑阶段、业务整合阶段、驱动业务发展阶段，在这三个不同的阶段，信息部门在企业所扮演的角色和承担的责任也不同：
◆ 支撑业务阶段，企业信息化建设的关注点为如何支撑企业的业务发展，信息部门工作的出发点也多集中在企业内部。此阶段，信息化部门的主要价值体现在如何通过减少信息化建设投入的成本而给企业带来利益，信息化在企业应用的效率和灵活度均比较低。
◆ 业务整合阶段，企业信息化建设的关注点逐步由如何支撑业务的发展向整合业务方面转移，这一阶段，企业信息化建设对企业所带来的价值有所提升，信息化部门的主要价值体现在如何通过信息技术带来内部业务流程的规范和整合的机会，并协助业务部门进行流程规范和业务整合，在业务整合阶段，信息化在企业应用的效率和灵活度较高。
