“IT技术是可以花钱买来的，而IT与业务融合是买不来的。所以，IT人员一定要研究业务，成为业务发展的‘伴侣’。”沪东重机有限公司(以下简称“沪东重机”)技术中心副主任李大保如是说。
从1958 年成立至今，沪东重机已经走过了半个世纪的历程，它是我国船用大功率柴油机生产和研发基地，是同行业中生产规模最大、技术开发能力最强的“老大哥”，其产品占据了国内60%以上的市场份额。2008年，沪东重机力争完成销售额33.8亿元，实现173万匹马力的生产量; 预计到2010年，产量将达到200万匹马力。
作为行业老大，沪东重机的IT建设经验与方法值得他人借鉴和参考。沪东重机的IT部门是隶属于技术中心的，技术中心按照制造技术、研发技术、基础技术和信息技术分成了四大部分。为了探寻沪东重机的IT心经，记者有幸采访到了李大保。
“休克疗法”不可取
信息化建设要做到“水到渠成”，业务不断发展、IT不断跟进。
李大保强调: “企业信息化建设绝对不能采用‘休克疗法’，必须一步一步渐进式地向前推进。”
在经济学上，“休克疗法”是指为了在短时间内抑制通货膨胀，采取具有较强冲击性的经济措施，社会经济会受到极大的震荡，甚至处于“休克”的状态。显然，“休克疗法”是一种激进的行为，容易引起动荡，它与“渐进”是相反的。
李大保分析了信息化的最终目标: “信息化最终是为企业服务的，企业做信息化更多的是要从实效来出发。”对此，李大保做了进一步的解释: “首先，任何企业的最终目标都是盈利，赚不到钱的工作做再多也是没用的，从这一点来讲，信息化一定要为企业带来效益，譬如提升管理效率、提高研发水平、加速资金周转等。其次，沪东重机属于离散型的重大装备制造业，其特点是: 投资成本高、产品技术门槛高、生产复杂，这样的特点就决定了企业管理层最为关心两大内容: 一是提高主产品的生产效率; 二是提高管理效率。”
任何信息化工作都是围绕着上述目标进行的，不管是引进成熟的软件，还是自己开发软件，其最终目标都不能与上述目标有所偏离。但是，要达成目标不是一蹴而就的，“就像员工的职位升迁一样，不可能一步到位，必须一个台阶、一个台阶地逐步提升。信息系统应用也是这么个道理。”李大保说。
信息化不仅是上线一套系统、实施一个项目那么简单，而是为企业引进了一套管理方法、一套全新的文化。要让员工适应这套全新的管理方法、喜欢这个全新的文化，是需要一点一滴积累的，是一个渐进的过程。所以说，“信息化不在于快慢，关键是要有可持续的发展能力，逐个项目地向着目标迈进。”
李大保认为，在管理信息化方面引进成套的ERP软件，就是一种“休克疗法”，因为这对企业管理与文化的冲击太大，不容易被大家接受。沪东重机虽然没有完整的 ERP系统，但是IT对业务的支撑是全面而有力的，目前其信息系统主要有三大部分: 设计管理模块、协同办公模块和综合业务模块，这些信息系统都是针对业务需求逐个实施的。
李大保以沪东重机的电子报关系统为例，来说明IT建设的水到渠成。因为沪东重机每年有大量的零部件需要进出口，与海关的业务联系非常频繁。传统报关每票需要2～3天，有的甚至需要7天才能完成; 而电子报关则只需要半小时，可以极大地降低成本、提高效率。正是在大量进出口件业务的驱动下，沪东重机实施了电子报关，与上海海关的电子口岸平台实现对接。
“电子报关做完之后，我们发现，它对IT提出了进一步的需求。因为与海关的电子口岸平台对接，它需要前端的物流系统必须要管得清楚。在这种驱动下，我们自己开发了物流系统。它虽然不能与财务、计划等系统集成，但是在当时组织架构、业务流程等各方面因素都跟不上的情况下，集成并不是必须要做的。”李大保说。
电子报关对企业的进口额、出口额都不进行管理，只要企业的报关账与财务账对得上即可，这又对财务系统提出了新要求，为此，沪东重机将物流系统与财务系统集成。
之后发现，通关时经常遇到零部件的索赔、报废等情况，这又要求我们将物流系统与上游的设计清单(BOM)集成。
“这样一步步走下来，各个环节都是水到渠成的，不至于产生‘如果不失败就成功、如果失败就死亡’的局面。”李大保说，“这也说明，企业信息化建设一定要把信息流打通，根据信息流的走向来推进信息化。”
IT技术是可以花钱买来的，而IT与业务融合是买不来的。
“信息化工作更多的是做业务研究，研究业务如何通过IT支撑而获得发展和创新。”李大保认为，这才是企业IT人员应关注的重点，这样做才能增强企业的核心竞争力，形成可持续发展的战略。
李大保强调说: “真正的IT技术是可以花钱买来的，但是根据企业文化的特点，将IT与业务融合却是买不来的。”有些人认为，我可以聘请专业的咨询公司来帮我把关，帮我实现IT对业务发展和创新的支撑。李大保则认为这种想法是不可取的，“你根本不能完全依靠咨询公司，一是因为咨询公司的价格太贵，性价比不高; 二是因为咨询师并不能够真正‘懂’你，不在企业中任职就不能够了解企业管理与企业文化，就不能真正读懂企业的业务。”
柴油机制造行业的技术比较复杂，而且覆盖面广，譬如: 铸、锻、焊、加工、发动机性能、机械制造、弱电、强电等，企业要对所有这些工序进行装配、质保、调试等。如何通过IT技术来形成企业的核心竞争力?李大保认为，关键在于“IT技术跟业务的融合”。
“我对IT人员的要求是什么呢?你必须懂业务，你的IT技术、语言沟通能力都要与业务人员对接上，软件开发的技术则不需要掌握太多。IT人员能不能跟业务人员坐在一起，把问题谈透、谈通?IT人员能不能把项目需求书、方案设计书和分析报告写好?这才是至关重要的。”李大保说。沪东重机做IT项目的最大特点就是它的需求写得很明白，不像有些企业那样让IT公司帮助甲方来梳理业务流程、制定规章制度。
沪东重机的IT战略是“自主研究、引进IT”。
“自主研究”是指，IT部门要把重点放在“业务研究”上面，IT人员与业务人员坐在一起，把某个问题谈透，根据业务需求形成IT需求计划书，IT最终是要解决业务问题的。这样做，IT人员就能把企业的全部业务流程都掌握在自己手中，并且深谙企业长久积累下来的最精彩的企业文化。掌握了业务流程与企业文化这两大 “秘籍”之后，IT人员就可以“游走江湖”了。
“引进IT”是指，花钱买进IT技术。IT人员的重点是业务研究，而不是如何精通IT技术，IT技术或IT产品可以买进来。
“在上每个项目之前都要问一个最基本的问题: 为什么而做?还要想清楚: 谁要做?为谁做?怎么做?这样才能保证项目实施和最终应用的执行力。”李大保说。
谈到怎样保证IT项目成功，李大保认为，有两个关键的问题值得注意: 一是IT人员不能当IT项目经理人，一定要让业务部门当“老大”，这样才能充分调动他们的积极性; 二是不能把精力全都放在前期调研和项目实施上，实施完了之后的使用、维护与升级更为关键。有很多企业，在项目上线之前所有人都处于一级战备状态，投入了全部的精力和热情，一旦项目实施成功就彻底放松了，“这样的推进措施并不合理。”李大保认为，“应该把项目前期的部分精力释放出来，以保证项目的可持续发展。”
“IT项目不是花瓶，光摆在那里好看，关键是要用起来。很多企业存在这样的情况: IT项目验收完了之后，获得了各方人士的一致好评，然后该发奖金的发奖金、该批评的批评、该提升的提升，几乎没人关心系统是否被真正地应用起来了。这种情况显然是错误的，应该坚决避免。”
搭建集成平台
用平台来整合各个分散的业务系统，是沪东重机的集成策略。
“数字化造机”是沪东重机信息化建设的理想与目标。具体而言，就是“设计数字化、制造网络化、管理信息化，设计制造管理一体化”。
经过多年的信息化建设，沪东重机形成了三大类信息系统，分别是: 设计管理模块，它以PDM平台为核心集成了所有CAX工具; 协同办公模块，它以起步科技的X3平台为核心，集成了OA、HR、知识管理、产品质量管理、客户关系管理等办公自动化系统; 综合业务模块，包括财务、生产计划、供应链、生产制造、设备资产管理、视频监控等。
如何将这三大类信息系统进行集成，是对沪东重机的考验。对于集成，李大保已经有了自己的初步规划，那就是将北京起步科技的X3平台作为全部信息系统的集成平台，利用X3平台的扩展性、开发性和集成性，以此为核心，将设计模块和综合模块统统集成进来，最终打通所有系统的数据。
企业要想做成“百年老店”，其自身一定要会“保养”，让业务流程与管理模式保持持续不断的改进，因此对系统的扩展性要求较强，不能让系统成为企业明天发展的制约。李大保说: “起步X3平台的最大特点是开发能力强，利用快速建模工具可以轻松地开发出某个业务模块，由此形成了强大的适应性和可扩展性。”
按照规划，2008年将有30多个小的应用在X3平台上得以实现。譬如: 质量管理、计划管理、BOM管理、合同管理、客户关系管理、产品证书管理、生产清单管理、项目管理、编码管理，等等。以编码管理为例，小到一支笔，不同类型的笔在系统中都是以代码体现的，如何对企业运行所涉及到的这么多物品编码进行管理，显然不能仅依靠人工来完成。
这些小的应用系统都是非常有实用价值的，可以提升企业的管理水平、优化流程。可是按照传统的软件编程方式，要开发出30多个小的应用系统是非常耗费人力、物力和时间的，其难度简直让人望而生畏; 而利用X3平台的快速建模工具，这些应用系统就可以轻松地得以实现。
李大保说，部门级系统的最大弊病就是重复录入数据，如果某个部门需要100个数据，那么其中可能有80个数据都是其他部门的资源，但却需要本部门重复录入。平台战略则有效解决了这一问题。在同一平台上建立这些系统，既可以实现信息集成、资源共享，有了资源就可以不断地开发应用; 又能提高效率，减少了重复录入数据; 而且，保证了基础数据的准确性。
李大保介绍说，企业信息化的关键是管住账、卡、物这些最基本的业务数据，再根据账、卡、物这些基础数据实现报表分析、查询、决策等功能，逐步向更深层次的应用迈进。然后把流程型的东西通过软件固化下来，再把这些流程装到统一的平台上，通过平台实现数据层面的技术集成，这样也就达成了“数字化造机”的目标。
采访手记
离散型制造企业的平台之选
2005年，沪东重机申请承担了国防科工委“船用大功率柴油机集成制造平台研究开发”这一国家级项目，该项目以沪东重机为主，另外还有大连船用柴油机厂、宜昌船舶柴油机厂和711研究所这三家单位共同参与。从2005年1月到2009年12月，项目将耗时5年完成，并于2010年通过验收。
“该项目之所以耗时这么长时间，就是要将信息化建设提升到企业的战略层面，通过信息化手段提升企业的核心竞争力，帮助企业走自主创新之路。”李大保说，“项目完成后，不仅可以成为同行业兄弟单位的样板示范工程，还将为订单式、小批量的离散型重大装备制造企业提供参考和借鉴，因为这些企业的基本特点类似，资源、人力、专业技术的覆盖面广泛。”
离散型制造企业的信息化建设通常有两大特点: 一是信息化建设大都以产品数据为核心，因为产品研发和创新是决定企业发展的命根子，与管理技术信息化相比，产品技术信息化往往先行一步; 二是要解决摆在眼前的集成与协同难题，经过多年的IT建设与应用，离散型制造企业大都完成了部门级信息系统的建设，集成难题亟待破解。
谈到与起步科技X3平台的结缘，李大保讲了一段故事。2006年下半年，李大保等人去江苏科技大学调研后，参观了江苏大全集团的信息化。大全集团信息中心主任是个很年轻的小伙子，但却底气十足: “业务部门不管提出什么样的需求，我都能满足他们。”李大保心想: “我们做信息化那么累，他怎么能如此轻松呢?”后来得知，大全集团采用了起步的X3平台，极大地解放了IT人员的劳动力，使他们能潜心钻研业务。
回到上海后，李大保就在网上搜索、查询，主动打电话给起步科技的上海办事处(现为“上海分公司”)，让对方来沪东重机做两个小时的产品介绍。而实际上，起步的工程师却讲了6个小时，后来又给沪东重机总经理讲了一遍。企业从上到下都觉得可以尝试，领导说: “就当是这笔钱打水漂了，也要尝试一下。”起初，沪东重机从边缘性的HR系统入手，发现确实减轻了IT人员的工作量，可以快速满足业务需求。如今，已经有二三十个模块在X3平台上运行了，而且决定把X3平台定位为打通企业三大类信息系统的集成平台。
“平台策略是离散型制造企业解决集成难题的有效途径。”李大保说。
