陈江是公司的CIO，这几天他一直在犹豫不决，他在思考IT项目陷入绝境时，作为CIO该怎么办?中止项目还是继续?的确，做出一个终止IT项目的决定比争取一个IT项目要更具魄力。中止项目就意味着否定自己之前所有的努力，做这样的决定需要很大的勇气。
中止还是继续陷入绝境的项目一直是项目管理难以抉择的难题之一，这些项目通常状况是项目计划难以执行，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差，问题能出到什么程度就出到什么程度。大家都说“坚持就是胜利”，但是放到项目上而言，硬着头皮走下去就能成功完成一个项目吗?
一.项目身染百病，问题多多陷困境
随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，经过半年反反复复的实施，不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子。是中止这个陷入困境的IT项目还是继续推行?让作为CIO的陈江忧愁得一夜间添了许多白发。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显收益的项目，作为领导者来说是需要足够的勇气和决心，而且这个项目还是陈江经过舌战众高层争取来的。
常言道：成功的项目是一样的，失败的项目各有不同。要总结IT项目失败的原因，有一定的难度。曾有一个研究显示，大多数项目陷入困境主要是在这几个方面：项目因资源配置问题导致逾期和超支的有60%;因项目管理缺乏监督和控制导致计划执行差的为63%;因沟通不畅导致的概率为48%;而因项目经理的能力导致的则为37%。
(1)资源配置导致进度和成本困境
项目管理的一个重要内容是资源配置和成本管理。在项目中有两种相互矛盾的因素约束项目经理的作为，一个是项目进度，另一个是项目成本。任何一种约束的缺失都可能造成项目陷入困境，其中成本控制约束的弱化是导致资源配置失衡的重要因素。非常遗憾的是在日常工作中，我们更多的强调进度的约束而忽视成本的约束，反而最终导致进度失控。陈江在后来每每谈起此事时，项目进度延误和成本超支让他感到非常的心痛。
(2)项目需求混乱造成项目范围蔓延
项目需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在失控的项目经常看到的例子。因此，这个时候，矛盾漩涡中的项目经理就会多头受气，既处理不好上级领导、项目成员等各方的关系，也平衡不了各方利益，项目走向扯皮的现象就越多。
要对一个失控的项目进行分析，明确定义项目范围是最为要紧的部分。实际上，如果此项目范围一直不断蔓延，项目将毫无成功的机会。如果经常范围变更，那么任务很有可能要滞后完成，这会危害到整个项目。
(3)缺乏项目监控和监督导致的问题
项目管理的基础是项目执行和监控。高效的项目执行要求有量化的指标，没有量化的指标就只能是粗放的管理，结果就会导致连锁影响，只能走进项目失败的死胡同。
(4)沟通不畅导致的问题
项目出现问题时绝大部分的状况出在人身上，而不是技术上。钱伯斯有一个著名的理念:“使项目陷入困境的有两大原因:一是远离你的客户，二是远离你的员工。”远离导致的唯一后果就是：缺乏交流，而沟通不畅正是导致项目失败的主要原因。
不断延期会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，项目组成员看不到希望，如果这时沟通不畅就会使项目人员士气低落。因此，沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有项目组人员、公司领导、部门经理和各相关干系人等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。
二.如何衡量项目是中止还是能继续?
对于陈江来说，中止一个亲自争取来的项目是一个痛苦的事情，摆在他面前有两条路的选择，一是中止这个陷入困境的项目，二是继续项目。
这两条路在公司高层间有不同的支持者。一条路是CFO提出中止的理由是：将“死马当活马医”的想法是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了，可是继续执行一个陷入困境的项目对IT部门和业务部门来说更会有深远的不良财政影响。另一条路是以IT部门为主的支持观点是：如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不重新评估和重新计划。两派的观点基于各自的立场都有一定的道理，陈江在这两派观点中摇摆不定，让他感到进退两难。
争论到最后，原先支持中止项目的CFO松了口气。但他强调一点，在讨论中止还是继续项目之前，一定要弄清正在实施的IT项目出现了什么问题，有没有走出失败的泥潭的可能，一定要避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。经过几个通宵的会议讨论，CIO陈江提出从这几个方面来判断项目是否能走出失败的泥潭。
(1)项目是否有一个可衡量的明确目标
目标不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。当初CIO陈江在项目规划时为了争取高层对IT项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，避谈了项目的风险。当项目进行了一多半时，种种问题出现了。由于期望值过高造成实际效果的极度反差，领导对项目的信心倍受打击，也没有看到期望的结果，从而大家的热情一下子降到冰点。
(2)项目进度是否可测量和控制
做过项目的人都有这样的体验，项目工期一拖再拖，总是有不断冒出的工作需要完成，似乎没有人知道项目能够什么时候完成;项目计划定了一个又一个，却又总是在不停的修改这个计划。后来，陈江无奈的说，不是不想制定详细的计划，而是我们对制定计划的依据没有把握。同时，我们对项目的进度也没有很好测量，难以把握项目真实完成的情况。因为看到项目的前路在什么地方，只能走一步，算一步。结果是整个项目缺乏有效的监控，项目质量依赖于个人的能力和责任心，但由于全过程缺乏有效的监控，最终的质量还是很难保证。
(3)项目内是否人浮于事
项目成员的工作有的完成的好，有的完成的差，有的多有的少。陈江在谈到因为对项目成员完成的工作量缺乏不明确的估算，这样有一些人钻了空子，总是宣扬自己的工作很难，总是在加班，但却没有真正干出什么。造成的结果是“劣币驱逐良币”，大家都人浮于事。当项目成员没有全力参与时，团队力量就无法发挥，项目实施也就谈不上有成功的机会了。
(4)项目的人员配置是否合理
项目负责人是一个项目的领头人，项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。另外，陈江发现这个IT项目的失败还在于项目核心人员的流失，核心人员的稳定关系到项目的生死，而公司在没有办法控制人员流失的时候，也没有建立起完备的后备人选机制。
(5)项目是否有足够的资金支持
俗话说，巧妇难为无米之炊。当IT项目缺少了资金支持时，实施时就会断断续续，严重时只能停掉。实际上，陈江现在大部份工作时间是天天去各高层游说，以争取预算内资金的落实。断断续续的资金落实一直打击着项目团队的士气，这也是项目陷入困境不容忽视的重要因素之一。
三.如何保证项目继续推行能成功?
经过多次反复的会议讨论，公司决定再支持陈江。项目重新启动，但必须解决原来困扰项目的问题。为了保证重新启动的项目顺利进行，并达到预期的效果，陈江决定通过以下几个方面开展工作：
(1)制定切实的目标，控制项目需求规模。陈江决定要吸取教训，从实际需求出发做好项目规划，明确项目目标，不再轻易修改需求范围，以避免频繁的修改影响项目进度。
(2)制定严密的实施计划。“凡事预则立，不预则废”。根据实际情况，权衡客观需要和主观可能，制定新的可执行的计划，抛弃一切不切实际的幻想。同时强调，这个实施计划应该真正地被各方人员接受，要把它树为今后实施活动的标杆，严格执行而不只是形式上写写。
(3)加强对项目里程碑的审核和控制。在项目的每个关键点设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，同时通过对里程碑进行有效的控制以保证项目质量和项目进度。
(4)评估并规避实施风险。在项目重启后，要对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，大力降低项目实施过程中出现的风险。
通过对陷入困境项目的总结和吸取深刻的教训，陈江明白到IT 项目管理不只是一种技术，还涉及到许多方面的因素，只有齐心协力，项目才能走出泥潭。
