从行业应用广泛的IT系统集成商跳到专一行业的甲方客户，恐怕鲜有一个IT经理人会这么做。然而丘立涛这么做了，而且还是从一家全球知名的IT企业跳到太阳能行业的民营企业。这其中除了对太阳能这个朝阳产业和尚德创始人施正荣的认同，丘立涛胸中也有自己的蓝图。
从事为制造行业企业提供整体解决方案十余年来，有一点让丘立涛感到些许遗憾。那就是在为客户做项目时，很多想法仅仅通过几个月的实施很难发挥出功效，最初的IT蓝图也难以得到很好的落实。事实上，客户管理层的想法能最终实现到IT系统上也仅有三分之一左右。丘立涛认为，要想把信息化的一整套方案从蓝图规划开始做下去就必须进入企业，以企业为舞台，帮助企业利用信息化平台实现高效管理。
在这样一个理念前提下选择用户方，丘立涛选择了机制灵活和发展速度快的民营企业。他认为外企的中国分公司和国企在IT规划上束缚很大，而民营企业则可以为他提供一个更加自由的舞台。况且，民营企业发展潜力巨大，“很多全球知名企业都是从民营企业发展而来的，如日本的索尼和韩国的三星。未来中国的经济发展一定会有更多的民营企业发展成为国际知名的巨型公司。”发展较好的民营企业在人数和规模上常常以几十倍甚至几百倍的速度增长，这对于管理和企业未来的持续发展是一个很大的挑战。IT在这方面会成为一个很好的持续改善企业管理的工具。
IT带来管理变革
尚德的IT系统最早采用的是某国内软件厂商的ERP系统，由于2005年尚德着手在纽约证交所上市时，受萨班斯法案（会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面改革的重要法律，每个在美国上市的企业最终都要接受它的监管）的约束，尚德采用了SAP的ERP系统来对公司进行规范的IT治理。而当时，丘立涛正是为尚德提供SAP咨询服务的一家法国IT公司在中国的企业解决方案部总经理。
丘立涛在与尚德的多次反复接触中，感觉到CEO施正荣博士关心的不仅仅是信息化在技术上会带来多大的改变，而主要是会为企业的管理带来怎样的改变。这时候的尚德意识到IT系统已经成为企业发展的滞后点。他认为尚德要建立的是一支专业化的IT队伍，要为企业的发展保驾护航，而不仅仅是为了做ERP项目，他要的是IT建设为企业长远发展服务。
施博士从一开始对企业IT系统的高瞻远瞩让丘立涛振奋不已。这时候的尚德已经从太阳能行业的“跟随者”转变成行业的“领军者”，企业战略发生了很大的变化，IT架构也急需与企业的整体战略发展相匹配。作为全球三大光伏企业之一，尚德在IT方面没有多少可以借鉴的企业经验。在IT服务提供商这方面，也极少有在太阳能领域的行业实施经验。这就给尚德的IT项目实施造成了很大的难度。
另外，随着企业的逐渐发展壮大，尚德已从一家几百人的小厂发展成为上万人的跨国公司。这使得管理人员的视野没有原来的清晰，管理指令的下达也由于管理层的增加而越来越遥远，公司的神经网络变得更加复杂。这时候就急需要发挥IT系统，特别是ERP的功效来进行管理。
从搭建IT团队做起
制造企业在一开始发展时往往缺乏具有信息化专长的人才，为此，尚德提出了加快建设自己IT专业化队伍的计划。尚德要成为太阳能行业的领导者就必须将企业管理和流程的信息化经验在公司内部进行积累，而不是做完一个项目之后，经验被项目顾问所带走。另外，丘立涛认为，企业在做每个项目的时候都要花掉近三分之二的时间与客户磨合，往往会造成50%以上的成本浪费。因此，从各方面考虑，企业建立一个自己的IT团队显得尤为重要。
丘立涛坦言进入尚德最大的挑战不是接触一个全新的太阳能行业，而是组建IT部门时如何吸引优秀的IT人才进入尚德这家民营企业。通常情况下，IT人才只会在乙方（IT供应商）之间流动，而不愿意进入单一领域的甲方客户。这让丘立涛颇为头痛，由于招到的人员经验和能力不够，目前的解决之道就只有搞“人海战术”。构建“老中青”这样的架构，其好处在于每个人都专注于某一点的工作，可以保证质量不下降，另外，由于后续还有很多要学的东西，这部分IT人员不会流失很快。但缺陷是由于人员的增加造成了沟通和管理上的困难。
建立团队无疑是IT部门起步时最核心和最关键的阶段，丘立涛认为，开始搭建一个大的框架很重要，由于IT技术人员的流动性很大，后进入的人员对业务和公司文化又很难迅速熟悉和认同。有了这样的架构，就可以保持连续性。这个框架分为六个小组，分别负责ERP项目、生产管理工具（包括MES等）、软件开发、数据中心和PMO项目管理组。这个全方位的平台在信息化建设上发挥了很大的作用。
在建设这个准专业化的IT团队过程中，CEO施正荣博士要求IT技术人员都要了解生产和业务，甚至学习太阳能电池制造原理。丘立涛很赞同这个主张，“只有尊重、了解这个行业，有针对性地做，IT规划和实施才会真正落到实处。”
尚德IT系统架构
在组建团队的同时，丘立涛也开始着手启动IT项目。一方面，启动了最紧急的项目，包括库存管理、财务报表分析、物料编码优化等；另一方面，启动了相对不太紧急，但具有前瞻性和规划性的项目，如供应链管理。
太阳能行业的供应链管理有着极大的特殊性。目前，全制造行业都在努力解决按订单生产、实现零库存的供应链管理问题，而太阳能行业企业要想立于不败之地却需要保证原材料的稳定库存量。这是由于能源紧俏使得原材料价格不断上涨，能源行业企业的发展有赖于其原材料库存量的多少。
另外，也由于能源行业的特殊性，市场上长期的供应商不多，企业无法实现与供应商的信息化对接，供应链的管理还暂时局限在公司内部。主要是整合和优化企业内部各部门和子公司流程和管理，一方面将企业的产能需求向供应商开放；另一方面也将供货的质量问题反馈给供应商，督促其改善质量等。
在建立系统的同时，丘立涛还考虑到对企业其他部门人员进行IT培训和教育。他认为一个企业IT系统运行情况如何，IT人员不是最大的原因，重要的是每个业务部门的人员要利用好IT系统平台对自己的流程进行管理，并要求业务部门员工提出流程的改善和优化建议，这样IT项目建设才不会停止，才可以持续地满足企业不断向前发展的需要。
丘立涛表示，目前尚德的IT系统建设已从第一层的基础网络、硬件和Call Center等发展到第二层的业务管理平台的建设，并已确保项目实施的成功率和实现投资回报。下一步，尚德的IT部门将实现利用信息化手段和数据为管理层提供决策参考，并将管理层的企业战略准确落实到每一个人，实现上下级之间的直线管理和沟通。
目前很多新能源行业企业都在努力整合自己的上下游产业链，扩展自己的业务范围，将产业链做全。在这个过程中，一旦管理跟不上，企业很有可能出现灾难性的后果。这其中，规范化的IT管理必将会在行业竞争中发挥巨大的作用。
