我们请到的是中钢信息管理部总经理李红，李红老师有着多年的信息化建设工作经验，之前曾在冶金工业部主持完成行业综合统计年报管理系统的开发利用，为提高行业统计管理效率作出贡献。在中钢工作期间成功的建设了具有领先水平的钢铁行业ERP系统，如今已经建设到第三个阶段。李老师在信息化建设过程中也遇到过技术、管理、内部、外部众多挫折，面对种种困难他是如何解决的呢？
信息化建设是“一把手工程”
主持人：刚才李老师说到黄总对中钢信息化的大力支持，我突然想起一个问题，以往很多CIO来作客这个栏目，都会说和领导是如何如何难沟通，和CEO之间怎么样努力，让他去支持自己的信息化建设的项目。我很奇怪的是李老师是怎样做到这一点的？黄总如何支持信息化方面项目，毕竟上ERP也好，或者信息化其他项目也好，对于公司来说都意味着可能是变革，李老师能不能给众位CIO们传授传授经验？
李红：经验谈不上，因为每一个企业的背景环境不一样，有些体会未必通用。从我们中钢的体会来说，实际上达到这种沟通效果，从三个方面分析能够清晰一点。首先，第一个最重要的要素，企业领导，所谓信息化叫一把手工程，我们说一把手工程，二把手都不行，企业领导必须对信息化有一个非常高瞻远瞩的决策和理解，而且这个并不是说一把手就重视，我们现在说重视太泛泛了，因为现在没有哪个企业家不知道信息化重要性，那么多知道重要性的企业，成功的信息化企业不多。我们进一步说不仅要领导重视，还要亲自参与，不是说他亲自参与是做，就是决策，推动，去应用，这个是我们现在作为中钢的黄总，他在这方面应该说有很多值得别的企业借鉴的。我们从规划到OA，到ERP，重大的决策方案都是我们领导推动的，在我们中钢可以这么说，对我们的中钢OA使用的最熟的可能是我们黄总，我们都比不上，我们很多信息化都是他当时要求抓起来的，当然在这里面不能过多地说。就是说第一个用户必须一个企业主要领导，负责人，他对信息化有一个非常深刻的理解，而且他必须亲自参与决策，参与推动，参与主动应用，他不能当旁观者，不能当简单的指挥者，要指挥又要行动，我们中钢黄总在这之前在中央另外一个企业工作过，主管过三年信息化建设，对信息化认识非常深，黄总也不是天生下来就知道信息化的，在这方面黄总有这个背景，所以给我们中钢疏导了很多推荐。
第二个要素实际上就是我们说要有一个非常好的环境，这个环境就是一个信息化是全员工程，领导重视，领导推动，还有那么多职能部门，那么多业务公司，他们要是阻挡，你也是不成的，对业务公司和职能部门来说，我们说因为有领导的支持，职能部门和业务公司在一定程度上他会协助你，配合你，但是这个配合协助实际上取决于我们整个信息化的过程。中钢非常好的文化就是我们非常高的执行力，在我们很多职能部门和业务公司跟我们一样还不是特别了解的情况下，他知道中钢必须走信息化这条路，但是这条路我们怎么走得通，他们中间就能够有很多配合，这三四年要说故事也很多，我想这是第二个要素，有机会我再举几个例子。
还有一个要素就是我们做信息化本身，实际上这个我觉得可能是一个非常非常关键的，传统的信息化的部门都是技术部门，技术部门在一个企业里一般位置不太高，而且很多人都理解为你是技术专业人才，在信息化技术方面人家佩服你肯定没有问题，但是和企业管理，应用之间交流，往往企业就觉得你们和他们沟通非常困难，我们的体会也是我们现在很多央企都在转轨，就是我们逐渐必须要摆脱我们是一个技术部门这么一个形象，我们逐渐就要变成一个职能部门，就跟人事，财务，业务，总裁办这些部门是一样的，我们对信息化赋予管理职责。好在我们这几年在一边推信息化的同时，我们培养信息化专才的同时，我们也着重培养了很多复合人才，他要懂业务，懂管理，同时懂技术，这种人才多了以后，他才能够和职能部门，和业务公司交流，这样因为信息化我们说，大家都知道，信息化是管理和技术的结合体，如果我们总是做一个技术人员出身，一说到管理，一说到业务流程我们就不懂，那你很难说能够支持，或者能够做好现在的信息化。所以我从这个角度，我们中钢在这方面应该做得还可以，我们信息管理部原来从六七个人，现在发展到二十多个人，所以现在我们可以说有一半人具备了复合人才的条件。我们现在和职能部门之间的沟通，他们给我们谈了需求，我们马上变成方案，然后把这方案交给他们，通过他们进一步确认，大家共同来完善这个系统建设的方案，流程优化，管理改进，实际上我们也是实施者，我们是参与者，这样也赢得了职能部门和业务部门的尊重，我觉得从这个意义上讲，这三个因素做好了，实际上我们说的传统的信息化和在企业里的跟领导沟通，和职能部门沟通，和业务公司沟通，这种沟通自然消失了，带来一个理念的变化，就是现在的信息化部门绝对不是过去的技术中心，过去小规模的技术中心的概念，而是一个具备管理，同时又有技术支撑这么一种职能部门。作为这三个要素，领导重视，一个职能部门非常好的配合，环境，然后我们自身的努力，要提高自己的职能和素质。
未来信息主管应该充当什么角色
主持人：这其中是不是也包含着李老师培养人才之道呢？如何建设自己的IT团队？
李红：这个不敢这么说，因为我曾经几年前说过，五年前让我主管信息化的时候，我也非常的诚惶诚恐，因为我一直觉得现在这个企业的信息化的负责人，他应该是具备什么样的素质，才能胜任他的工作，这是我关心的一个问题。
第二个问题我关心现在的企业信息管理部将来是承担一个什么样的职能，这两个问题是五年前，我接任这个工作岗位的时候一直非常担心这个问题，因为传统意义上的在信息中心的人都是懂技术的，你不懂技术没法交流，好在我当时在冶金部工作的时候也接触过很多信息化应用。所以，经过这几年的探索，我们很欣慰，现在我个人感觉在这个信息化建设里面，应该起到一定作用，因为现在的信息化它是技术，我从战略和管理，应用角度去研究信息化，和我们那些技术人员，从技术实践，从技术分析手段，技术方法，从流程优化这方面，所以我们共同组成一个团队，使我们中钢的信息化能够顺利发展，也证明了现在信息化人才必须要全方位地，尤其是要加强管理人才，壮大信息化队伍。
说个现象，现在央企100多家企业里面，现在绝大多数，可以说90%的企业，信息部门目前的称谓都变成信息管理部，还有管理信息部，大概的意思都带管理，这个管理如果一定要解释这个概念，这个管理就具有两个方面的职能，一个职能是他自身的管理，就是现在企业讲究集成信息化，它跟人事，跟总办一样，我们有自己的队伍，总部有一帮信息管理人员，下面子公司都有这种技术管理人员，这些人员共同组成了整个集团团队，支持信息化的建设，发展和维护。
第二个管理的概念，我们掌握了这种业务，管理这些要求，使我们在做信息化过程中，和职能部门，和业务部门沟通的时候，双方能够互动，共同把这个信息化建设推动下去，因为有些东西业务人员说不清楚，有些东西我们说不清楚，只有我们双方结合起来，才能够共同打造我们中钢的信息非常好的方案，非常优秀的方案，尤其是我们现在很多要给领导提一些建议，提一些需求方案，这个原始的需求必须是我们提，所以这样的话，现在我已经觉得企业的信息，它的管理职能是越来越迫切，越来越重要，如果一个企业的信息化不具备这方面的需求，他这个企业的信息化建设的作用，地位和它的职能将来会受很大的制约。
面对“信息孤岛”如何整合新旧系统
主持人：咱们在建设过程中有没有出现过信息孤岛的现象，又是如何拯救信息系统与旧系统之间的整合呢？
李红：这个问题刚才我们回答的问题，完全是问题的两个方面，中钢为什么要做这个平台，实际上我在很多场合下也说过，我们当时中钢的信息孤岛特别严重，我们在2004年曾经调研过，我们中钢那时候80多个子公司，有30多个子公司上了财务系统，这个财务系统什么都有，用友（600588行情，股吧，信息化），金蝶，新纳中都有，这么多企业都上了财务系统，我们把数据整合起来吧，我们想了很多措施，花一年时间去整合，整合过程中，举个例子，我们就到当地的企业，把他的系统后台设一个端口，使我们总部在北京能够访问它，后来通过一年多实施发现这个基本上不可行，我们谁有时间一天到晚去登录它的看它的数据，而且他报来的报表和他的系统数据有出入，你怎么去给它认证，怎么去核查，看上去都上系统了，没上系统更不用说了，那数据对错你根本不知道。上了系统以后，它也是一个孤岛，这种孤岛就是说它盈利了多少，它盈利了1000万你也不知道真的假的，也可能他盈利了5000万，只说盈1000万，他说盈利一千万，也可能是亏损了一千万，所以基于很多数据你没法核实，这就是所谓的信息孤岛，你除了他通过传统的手段报报表给你，或者给你汇报，打报告给你，你很难证实他的数据，后来出了事以后再去通过审计，通过案子去查，这个整个过程中你没有任何手段去监控，证明他的数据是对的，对这个企业的管理成本非常大，而且管理手段也非常落后。
所以信息孤岛对于一个企业来说是非常可怕的，就是信息失真，对一个企业造成的风险非常大，资金浪费，信息失真，资源浪费，这都是信息孤岛很典型的表现。现在中钢做了这个系统以后，我们曾经跟有些领导到我们这考察的时候，我们说中钢现在30多家企业，上了ERP的企业，他的数据都在我中关村的总部，包括我们现在香港中钢国际的窗口，它的数据在香港，每时每刻都在我这个系统，所以现在数据来说我随时随地进行处理整合，随时出报表，这个数据根本不用他给我解释，我只是问他今年上半年，你比原来多增加了1000万利润，这是怎么回事，我资金没有给你增加，我就问他原因，或者你效益不好，没有达到原来的经营目标，我问你为什么，这个数据的整合它不可能换别的数据，这个数据他报给我的数据，我看到的数据，都是一样的，完全打破了信息失真这种可能性，这就是我们现在说的这个用集成统一平台来支撑企业管理，彻底打破企业的信息孤岛。
主持人：刚才说到信息孤岛应该是信息化建设之前出现的一些问题，还有信息化应用之后也会出现一些问题，比如我们信息化建设之后，出现了一个工作流程和以前员工习惯使用的工作流程肯定是不一样的，如果出现这种情况，员工是否会有一些矛盾的反应，咱们中钢怎样让新员工适应新的工作流程呢？
李红：其实这个我可以先解释你刚才前面说的问题，现在如果我们在推动系统的时候，原来老系统怎么办，实际上我们对这种老系统，一般有三种态度，一种态度如果你属于我整体统一平台这个系统，那么我覆盖到什么地方，就必须把你消灭掉，就消除你，替代你。第二，实在是不应该，或者我的集成统一不是绝对的，有些东西不一定进行管理统一，有些技术专长很长，这种系统也必须存在，有它的价值，这种系统我就可以做接口，很多企业都这么做。第三个可能性，有一些系统没有必要，它专业性太强，比如说现在的期货公司，期货经济，那些东西跟你的企业管理完全两码事，肯定必然是独立的。所以一个企业的信息系统不一样，不能一概而论，但是我刚才说的管理这个层面的信息必须是统一的。
现在回答你这个问题。
主持人：新旧工作流程怎么去协调？
李红：就看怎么说，如果在我们集团统一管理平台，管理模式这个范围内，很简单，应该说不存在那些问题，我们现在是这样，信息化做的时候，它不是一成不变的，也不是一劳永逸的，我们做了三四年信息化变化，每年都在变化，它流程有变化，因为现在的流程要根本市场变化和管理的要求，不断优化不断改进。我们现在优化改进什么，就是在系统里固化这套流程，如果企业你想变革，提出方案我们再共同商量，最终要在系统里实现，如果现在他的变革的流程在系统里没有实现，这个流程就没有任何用。我可以再举一个例子，像我们七月份，大批新员工到位了，新员工到位第一件事就是我们要培训ERP系统，到这里我们培训教师非常繁忙，每个公司都在排队培训，就是让新员工学会我们的ERP系统，不管他是搞财务的，还是搞人事的，还是搞客户，还是搞业务的，只有熟悉了系统，你将来才能上岗，否则的话你没有办法开展工作。所以刚才说不管是新流程，还是新员工来，我们都要熟悉系统，这个是我刚才说，一般来说以前基本上不存在这个系统外的流程，那么大的矛盾。
“咨询公司”听从而不能盲从
主持人：确实是，现在很多企业选型方面，或者说在采用某种软件或者硬件方面，他都会咨询很多咨询公司，让他们去给出谋划策，让他们制造一套套的方案，不知道李老师您在上ERP之前，是否也考虑过选用咨询公司呢？
李红：这个可能是不可避免的，但是我们的体会，能够应该听听咨询公司的，或者咨询公司的意见，但是绝对不能盲从。现在我们也知道，我们国内很多企业，因为他对信息化的了解不够，或者有时候上得比较仓促，他没有充分调研，所以他过多听信了这些咨询公司的意见，他没有自己的主见，这样的话，实际上花了不少冤枉钱，也走了一定的弯路，要按照我们今天来说，你听肯定要听，广泛地听，而且要有一定的自己的主见听，刚开始不懂，可以逐渐经过他们之间的比较，通过你自身的研究，一定要最后变成自己的观点。我们谁都不可能刚开始就能知道这些刚才说的这个行业的规则，但是随着我们不断地研究，更加去主动研究这个东西，过一段时间，我们就能够自己认识到，关键我觉得自己什么时候对这个选型的产品有很深的认识以后，或者在一定把握度以后再上我觉得更合适，否则的话企业会交很多学费。
