在工作中，CIO面对CEO、CFO时可能比较头痛，面对CEO，CIO们在想尽办法把自己想好的方案一字不落的传达给CEO,争取能够得到CEO们对公司新项目的支持；面对CFO时，CIO们则想办法与支沟通解决资金的问题，毕竟一个是管钱的一个是花钱的，能够和平静气，不产生矛盾还真需要一定的本事。本期《CIO百家讲坛》我们就走近卫生部全国医疗卫生信息技术培训与认证管理中心信息主任侯峰，看看他是如何解决这些问题的。
面对陌生的财务系统CIO如何与CFO进行沟通？
主持人：很多医疗卫生行业的CIO大多是从技术人员中选出，很多对财务管理，或者说其他的管理软件并不是很熟悉，所以财务部分的信息化建设，他们很多都会选择一些咨询公司，或者说选择一些外包公司，把这一部分项目去给外包出去，这也造成一个问题，就是CIO与CFO之间形成了一个沟通问题，不知道侯老师对此有什么见解？
侯峰：我觉得这个应该是具体的人而定，因为我相信其实这本身应该也算是对CIO本身能力的考验，其实这一方面是有两个要素，一个是他本身的理解能力，这包括本身对业务的理解，在财务这一块因为CIO不是很懂，也不可能是所有的知识都懂，CIO本身是在技术这一块见长的，因为最开始是技术出身，那到后来做信息化建设的过程中，他就应该逐渐去接触这方面的知识，本身就应该去搜集，或者是在闲暇时间去充电，学习一下。但是说在学这些知识之后进行沟通的时候是关键，因为他所关注的重点和CIO关注的重点是有所侧重的，CFO主要关心整个医院，或者整个企业它的运营，资金这一方面，而CIO则是以信息为主要内容，为主要关注点。所以这就需要有一个转换，这个转换其实还是由CIO来管，对于自身的一种转换，就迫使你去了解CFO，或者说战略CFO那个角度上来考察这个流程应该怎么来做，那么这样的话，可能在沟通上就会有比较好的效果。
面对新项目CIO如何与CEO进行更好的沟通？
主持人：侯老师刚才说到了理解与沟通这两个问题，我突然想到有一次我们这边也是信息化栏目，一个栏目和安贞医院的CIO聊的时候， 她提到信息化新的项目必须得得到CEO或者说院长的支持才容易推动下去。新的项目的上马，肯定是对于一个企业来说，它预示着对一种变革，对于一个CIO，怎么能够把自己的这种观念，自己这种想法更好跟CEO去沟通，能够得到CEO对新项目的支持呢？
侯峰：我认为是这样的，这个首先因为各个企业，或者是各个医院的情况有所不同，但是这里应该有一个比较关键的一点，就是如何把这个主要的问题阐述清楚了，这个问题就应该比较容易迎刃而解了。这个问题就是平时我们所说的投资回报率，因为CEO关注的就是企业的运营或者医院的这种运营，如何提升医院的这种运营水平，提高为病人服务的能力，对于企业来讲也是一样，如何提高企业的效率，如何提高人员的工作效率，降低成本，这是CEO主要考虑的问题。
我们从这一点出发，如果要上某一个信息化项目，我们就应该把我们投资多少，比方说要投入多少钱，投入多少人力、时间，把这个项目完成，完成之后我们能达到什么样的效果，比如说我们能缩减多少成本开支，能使员工的工作效率有多大的提高，另外就是对企业的产值有多少的提升，或者一些无形的社会资产，或者一些社会效益，这些东西如果做得很详细，列得很清晰，或者说CIO首先把自己当成CEO来看，站在CEO的角度来讲，把这两边的问题都阐述清楚了，用一些事实的数据，一些分析的数据来说话。数据通过了，在CEO或者是院长来看，因为我想他们在这方面远见可能会比CIO要强很多，所以当他看到确定是能给企业带来很大的好处，而且收益很高，或者说投资回报时间不是特别漫长，他就应该说，这时候就不是说我们去找CEO，找院长，说我们要上马这个项目，那时候就应该是，基本上变成CEO或者是院长召集人员开会，开会主题就由原来说是不是要上这个信息化项目，变成如何上马，或者用哪家的产品，这样的一个过程。
CIO如何自我“充电”
主持人：刚才侯老师也说到了技术和管理之间的能力的提升，侯老师，您认为作为一位医疗机构的CIO，他的技术和管理两方面的职能哪一方面最重要？还有一方面，他如何不断去提升自己的软才能，能够与时俱进呢？
侯峰：这一点上，我认为单纯从一个信息管理者的角度来看，应该是管理占得比较大的比例，而技术是占稍微低一点的比例，或者说我们从字面意义上来解释，从中文的这种语言结构，信息化，首先它是一个管理者，这是一个本身的定位，在这里管理的职能占了很大的比重，信息化，前面有一个定义就是信息化，这时候是要求他技术方面的这种才能，所以应该是管理占重要，技术占次要，当然这只是从字面意义上来说。实际工作也是这样，为什么呢？就是说你在做信息化建设的过程当中，实际具体的技术问题是由下面的一些厂商，或者下面的一些团队去做的，对于他们这些团队的管理，项目的管理，还有各个部门之间的沟通协调，这些本身都是处于一个管理的角度，这些都应该是属于CIO的范围，他就应该说在这块就应该加强，因为很多技术出身的人，如果他最开始管理能力并不是非常强，但是他应该逐渐向这方面靠拢。
当然了，刚才也说到CIO除了技术管理之外，还应该有哪些比较好的才能，如何慢慢来培养。其实我认为这些东西基本上都是应该在工作之后才能来培养和锻炼的，一种是主动的，自我自身的能力的一种提高，另外一种是被动的，因为医院，或者是其他机构要进行信息化建设，你就必须要把目前的这件事情做好，为了做好它，你就要把它学好，有一点被动了。本身这一块，我认为一个CIO应该具备的才能应该有很多，我们可以一项一项来说，首先刚才也提到一个是理解能力，因为这块需要他对业务的理解，业务流程的理解，如果理解得不好，那么可能就会不如以前的期望，达不到原来的期望值。另外，CIO做到一定层次以后，应该对于战略的规划和制订这一块应该具有一定的能力，因为无论是从医疗机构也好，还是从企业角度来看，信息化建设都是服务业务发展，支持整个公司的运营，其实本身应该是一个支撑运营的这种平台，或者是一个体系。
如果我们在信息化建设过程中，没有一些高瞻远瞩，或者一些前瞻性的这种规划的话，我们可以拿一个比方说铺路的这样的例子来讲，今年北京到上海需要有一条路，因为我们要去，所以要建一条路，今年建完了，明天你可能要从北京到天津，这条路，还是要等，这边就要在这边等，把这条路建完之后再过去，还是说以前我们就事先考虑到了这个问题，先把这条路铺好，其实这个要通过有一定的比拟性，在战略规划这一块应该是比较重要的一点。
另外一点，作为一个CIO应该有比较强沟通能力，主要体现在两个地方，第一个地方就是与CEO，或者是医院院长之间的沟通，这个沟通其实属于信息化建设前期如何说服医院的院长，CEO来进行信息化建设。后期在进行信息化建设过程中，主要显示在与各个业务部门之间的沟通，因为医院本身有很多的相关部门，它要进行信息化建设，必须把具体需求从各个部门提取上来，这种沟通能力其实是要求比较强的。
再另外一点，就是说医院信息化建设，要求CIO必须要有很强的推动能力，这个推动就是说在一个项目开始上马的时候，可能有医院建设很快，有的医院建设很慢，快与慢之间，其实有时候是一种推动能力的体现。你有办法的情况下，能够鼓舞员工去向信息化的目标去前进。另外，因为有很多信息化建设会牵涉到一些变革的战略，这时候就可能会牵涉到一些思想观念的转变，所以你能不能在这种思想观念发生转变的抵触的情绪下，能不能把这个事情推动下去，这也是一个很重要的方面。
