蒋本城——大潮日化有限公司CEO
刘 鑫——大潮日化有限公司CFO
邹向前——大潮日化有限公司CIO
“明明有低成本的解决方案，为什么不早拿出来？这跟你的第一套预算方案差距可太大了。”
“不是不早拿出来，我的想法是……”“行了，别说了老邹，你这可有点不仗义了，明明知道今年公司的资金不宽裕，你怎么还这样？你这不等于从公司偷钱!”刘鑫火冒三丈地说。
“什么？你这是什么话!我告诉你老刘，不要以为你把着公司的钱袋子，就可以不负责任地说话。我们IT部这些年给公司做的工作你应该看得到，你面前的新财务报表系统不是我们几个月缺眠少休、按照你的需求做出来的吗？我知道，你总认为我们是花钱的部门，就动不动给我们穿小鞋。如果总是这样，这活不干也罢!”
听见公司的CFO和CIO在会议室吵了起来，秘书小胡赶忙放下手里的文件，拨通了CEO蒋本城的分机。“蒋总，出事了，刘总和邹总在小会议室里吵起来了。您快过来看看吧。”蒋本城似乎早料到会有这一天，“好，我马上来。”他放下电话，径直走向小会议室。
40%的出入
让刘鑫和邹向前兵戎相见的是大潮公司下一财年600万元的IT预算申请，这是邹向前递交给公司CFO刘鑫的第二个版本。两个星期前，他曾经给过刘鑫一个“1.0”的版本，当时申请的金额是1000万元，这对年销售收入达到15亿元的大潮日化来说，已经不算是小数目了，而由于大潮公司从本财年第一季度开始，就受到原材料价格上涨、市场通货膨胀等因素影响，在成本不断升高的同时，销售情况持续不佳，公司财政出现了前所未有的问题。然而，也正是这前后40%的预算差距，让刘鑫有点难以接受，他觉得邹向前这样做不仅仅是不体谅公司的难处，更是故意跟他本人做对。
大环境下的经济不景气很早就开始影响大潮公司了，公司CEO蒋本城在年初的动员大会上就曾提醒大家，今年公司财政将面临巨大挑战，而且更是私下授意刘鑫，他这个财务总管今年的第一要务就是尽一切可能降低成本。与蒋本城预计的一样，大潮公司前两个季度的销售增长明显放缓，第三季度更是出现了负增长，而不断受到原材料价格成本挤压的纯利润率更是显得惨不忍睹。最近一个月来，刘鑫一直在为公司第三季度的财政状况头大，而在他眼中，邹向前自己跟自己唱的这出“双簧戏”，简直就是在故意给他火上浇油。
各有苦衷
“聊什么呢，我可以参加吗？”蒋本城推开会议室的门，对仍在唇枪舌战着的刘鑫和邹向前说。两人一见蒋本城，都把到了嘴边的“炮弹”收了回去。“蒋总，我们……”刘鑫想跟蒋本城解释一下情况。
蒋本城打断了刘鑫的话，“来来，我们坐下说。”他一边挥手让两个人坐下，一边推开门，对着秘书小胡说：“小胡，请给我们冲一壶莲心茶。”
小胡看公司的“三巨头”坐在一起开会不是头一回了，可是这么火爆的场面还是头一次见，不知道这最具清热降火功能的莲心茶是否能够奏效。
“两位老弟，说说吧，是什么事情让你们动这么大的肝火？”蒋本城问道。“我先说吧。”刘鑫抢着发言，“邹总半个月前给财务部的一份IT预算计划比去年增长了7%，达到了1000万元，可我们今年的财政状况您也知道……”刘鑫把事情原委一五一十地说了一遍。蒋本城听完，皱了皱眉头，转过头对着还在生闷气的邹向前说，“老邹，在IT方面投入我是支持的，不过今年咱们的压力的确很大，明年迅速好转的可能性也不大，这个时候投入1000万元是不是多了点？而且，为什么前后两个预算案的差距那么大？”
邹向前明白蒋本城的意思，他深吸了一口气，又长长地叹出来说：“蒋总，其实1000万元的投资计划，也是我们目前执行的这个5年长期计划之中的，在我们IT大规模基础建设阶段每年增长5%～10%的投入，这点您也是认可过的。您自己算算，明年要实施的ERP三期工程，6个分公司要升级OA系统，还有一个呼叫中心要与电信运营商展开实质性合作??这么多的项目，我已经是在节省着用了。”
“那后面的600万元计划又是怎么回事？”蒋本城又问。“我刚才就想跟老刘解释，他没容我开口。”邹向前依然有些抱怨，“能一下子把预算降低40%，在谁看来都会怀疑第一份预算有水分，这我理解。做IT时间久了，我已经习惯了。”蒋本城笑了笑，没说话。
邹向前接着说，“这其中的原因实际上很简单，我推迟甚至砍掉了一些项目，还缩小了一些项目的规模。另外，我从几个同行那学到了一招，就是在采购过程中，把一些分散的采购集中到一家供应商，只要这家供应商有这个产品，我们就能在保证质量的情况下，做一个折中，不去选择我们最心仪的其他品牌产品，而只从一家供应商拿货。这样，就可以从总体价格上让他们多打些折扣。”
“这个法子不错啊，我们现在就需要这样的办法。老邹，你还是蛮有经济头脑的嘛。”蒋本城插进来的一句调侃让气氛缓和了很多。这个时候，小胡端着一壶沏好的莲心茶进来了，屋子里渐渐飘起了一股清香。
莲心茶的作用
“不过蒋总，有一点我必须说明，这样的做法只能是缓兵之计。我们这些该有的投入，到最后还是逃不掉的。削减开支只能是暂时缓解资金压力，但从长远来看，我不认为这对公司的发展有利。”邹向前顿了一下，喝了口茶。邹向前的话让蒋本城竖起了耳朵：“这话怎么讲？”“IT投入不能简单地按项目分割，它在时间上应该有连续性。而前后的项目是存在相互制约和影响的。我们之所以有5年规划，就是要达到一个整体效果。虽然今年我们省下了一笔钱，但是等到企业资金充裕、需要大步发展的时候可能会发现，以前省下的实际上已经造成了一个短板。”
蒋本城陷入了沉思。刘鑫接过话题说：“不过，现在的大环境就是这样，我有几个做财务的朋友都告诉我，他们企业明年的IT投入都比今年低好多，大概只有销售收入的2%～3%，比我们低多了。”邹向前知道刘鑫后半句话隐藏的意思，是大潮公司对IT方面的投入支持已经不少了。
“没错，确实很多公司都在缩减IT投入，但我们的机遇也恰恰就在这。IT建设是一年一个样，在我们的竞争对手纷纷因为大的经济环境而缩减开支的时候，如果我们能够咬紧牙，坚持投入，那未来他们要追上我们可就困难了，到时候，付出几倍代价的就是他们，而不是我们了。”
邹向前接着说，“而对于老刘你说的计算IT投入比例的方法问题，其实我一直不太同意。每年销售收入是由多方面因素造成的，而由IT产生的影响可能是多年投入的结果，怎么能把当年的IT投入，跟当年的营业收入做比较，作为计算IT投入比例的依据呢？再说，销售收入的好坏，我一个搞IT的，怎么控制得了？”
感觉话锋不对，蒋本城急忙接过话来，“老邹，我明白你的意思了，确实有些道理。原则上，我对你的观点投赞成票，不过，现在公司有难，每个老总和自己的团队，还是都应该做出一些贡献的啊。这样也不至于让刘总因为我派给他的任务而过于为难，是不是？”蒋本城瞅了瞅刘鑫。
邹向前说：“这我理解，所以我才有了第二套方案嘛。”“嗯，那就好。我看今天我们就先谈到这，关于具体的预算金额，我觉得也不一定就卡在600万元。不过，老邹，我还是希望你能再辛苦辛苦，看看哪些项目对我们公司未来发展是至关重要的，把它们挑出来争取把钱用在刀刃上。你说呢？”蒋本城说。“您都这么说了，我肯定没问题。”邹向前回答。
“老刘，公司财政困难，难为你这个管钱的啦。不过你也得理解老邹，他的日子也不比你好过啊。”刘鑫点了点头。“来，我们再喝点茶吧。我今天请各位喝莲心茶，一是给大家降降火气，二来也希望喝了这莲心茶后大家可以真地连起心来，齐心协力，共度难关啊!”
效益才是硬道理
一壶莲心茶，降了火气，平了心气，却没有解决根本的问题。是保证投资，还是削减预算？要保证哪些项目，又要削减哪些项目？这些问题扔给CIO一个人显然很难做出全面、准确的回答。对于大潮日化来说，当务之急是要找到影响企业效益的症结，然后再审视IT预算的合理性，这是保证IT投资有合理效益产出的前提。
关注提升效益
不少人认为IT是花钱的部门。但恐怕美特斯邦威的CEO周成建会第一个站起来反对，他在IT上的巨额投资给企业带来了可观的利润回报。当企业经济效益下滑的时候，谁都会想到压缩成本开支，但是没有一家企业会减少有效的投资。成本与投资是有根本区别的——投资是有回报的，但成本没有。在企业里，IT预算如果被视为成本，而不是投资，是一件让人痛心的事。
熟悉企业价值链模型的人都应该知道，IT应用是企业的支持性活动，必须建立在对核心业务活动的充分理解与支持上面。身为CIO的邹向前必须补上这一课，把自己的注意力转移到公司的经济效益，以及IT对效益产出的支撑上来。
目前，大潮日化公司面临的是销售业绩下滑、纯利润空间被严重挤压的问题。这种情况单靠全面压缩成本开支，是不可能有改善的。谁都知道，成本再节省，如果没有营收，企业也不会盈利。因此制订预算之前，首先大家要把注意力聚焦到提升公司的效益上来。公司的决策层首先应该确定效益拐点在哪里，并在预算上给予保证。作为CIO，老邹应该仔细回顾与分析一下近年来IT投资对公司效益的增长点，这将会有助于老邹在调整今年的IT预算方面做出准确的决策。
优先突破瓶颈
当务之急，首先要确定这些预算项目的优先级，然后用预算保证这些最重要的项目。如何找到和识别优先级最高的预算项目呢？
IT是为提高企业运营的准确度和效率服务的，在企业困难时期更要雪中送炭，重点帮助企业突破业务或管理上的瓶颈。所以，CIO不仅要参与业务上的重大决策，而且还要经常成为CFO、COO、CMO等业务领导的座上客，经常向他们请教经营业务上需要突破的瓶颈，然后再分析使用IT手段是否能有所帮助。
当前大潮日化面临的两大问题是销售与利润。因此CIO有必要对营销业务和生产过程业务的IT应用进行一次审计和优化，判断是否有促进营销管理和降低、控制生产成本的潜力，而这一IT应用甚至还可以帮助CEO找到突破整个企业运营的瓶颈。
讲究投资策略
案例中邹向前曾经提到，在其他企业削减IT预算的时候保证IT投入可以确立IT的竞争优势。这是一种战术策略思维，有点田忌赛马的味道。的确，IT建设投入如果人云亦云，跟在别人屁股后面，肯定难以形成竞争优势。而超前投入、超额预算也未必能起到作用。所以，选择和执行明智的投资策略就应该是CIO要学习的又一个重点。
在文中老邹也提到了一些采购的策略，如集中供应商以压缩整体成本等，但我个人并不认为这是一个明智的行为。要知道不同的供应商的技术优势不同，如果追求降本而打包采购往往会导致风险的增加。一般来讲，最简单的投资策略是根据重要性与紧急性来确定。哪些是重要的而紧急的，必须马上重点保证投入;如哪些是重要但不紧急的，可以视资金计划逐步投入;哪些是不重要但紧急的，能砍则砍，不能砍的就选择外包等。运用这样的策略，套用“二八”原则，老邹的预算能挤掉的“水分”就更多了。
笪开源 江苏九洲投资集团行政总监
从战略高度获得支持
企业做任何预算都要基于规划。对于信息化的投入，企业当然不希望IT部门像小孩子跟家长要零花钱一样，说当年需要投多少资金就给多少资金，而是希望IT部门的资金需求与公司的战略规划和业务相结合。所以IT建设要有3到5年的中长期规划，而这个中长期的规划，要跟公司的战略规划吻合，在这个基础上提出每年的投入计划才是合理的。
从财务部门角度来讲，同样也要了解公司的业务发展规划和IT发展战略。信息系统是企业的底层支撑，信息知识也是一种资本，相对于货币资本这种有形资本而言，它只是无形资本罢了。因此，财务人员也要站在公司的战略角度，理解信息资本对企业运作的支撑作用。
考核压缩水分
在中长期计划的框架下，企业每年都会做预算。一般来讲，各个部门的预算肯定是会有水分的，这是很普遍的现象，因为谁都希望手头松些，而且也相信财务最终会砍预算。
对于这一点，我觉得财务部门在审核预算时关键是要审核预算项目该不该上，而不是拍脑袋式地砍多少钱，控制预算因子才是最重要的，而这种控制应由总经理做出，而不应该把这种矛盾推给财务。适当的水分是可容忍的，但是水分过大是不可容忍的。解决水分过大问题要靠事后考核。
财务部门考核IT预算工作做得好不好，不是考核超预算了没有，而是考核预算执行与预算申报之间的误差有多大。如果误差大了，就算是节省多了，也要问清原因，确认是否是计划中项目没有完成，还是预算申报时水分太大。如果事后考核预算水分太大，说明预算编制人员公心不足，道德方面有缺陷，且影响了企业的资金使用效益，因此在干部任用和绩效方面要进行约束。通过考核与激励的循环，促进预算中水分的有效缩小。因此，对于大潮公司来说，邹向前报的预算是600万元还是1000万元并不是最关键的，财务审核不只是看金额的问题，关键在于看这些钱要支撑的项目是否必要。
如何与CFO共处
我虽然是财务总监，但也负责企业的信息化工作。对于案例中出现的CIO邹向前与CFO刘鑫之间的矛盾，也体现出中国CIO群体目前的尴尬现状。必须承认，在中国，CIO这个职位是很尴尬的，他们的权限、职权模糊，可用资源很少，而且CIO这个职位很多企业都没有，我们只是这么叫而已，其实就是个部门经理。相比之下，CFO比CIO地位高，职权更大。所以很多时候，CIO，或者说中国的准CIO们，在与CFO的辩论中常常处于下风。
面对这一情况，我建议如果有可能，信息化这个部门在组织上可以由CFO来分管，这样，两方面沟通就会更简便一些。毕竟在一些企业里CFO是高管，而准CIO们不是，他们没办法跟CFO对抗。
而同时，CIO和准CIO们要对公司战略进行了解。国内很多CIO是纯技术出身的，对公司战略了解不多，考虑问题时着眼点较低。CIO要尽量学会把自己的地位拔高，像总经理一样考虑公司战略，在公司战略下考虑、规划信息系统支持。如果信息化做得好，可以在公司高层、董事局做汇报，把信息化规划、建设情况和发挥的支撑作用报告给全公司中高层。取得公司高层的共识和支持，尤其是一把手的支持是信息化实施成功的关键。只要公司高层认可了你的信息规划和年度发展计划，那么财务也就没有什么理由砍预算了。
另外，CFO在审预算的合理性时，也一定要请企业老总来确认，因为事权，或者说预算因子是由他控制的。
朱奇峰 厦门船舶重工股份有限公司财务总监
换一个角度思考
作为年销售收入仅有15亿元的大潮日化有限公司来说，每年能拿出600～1000万元的资金用于IT建设，这本身就说明该公司是一个重视信息化建设和应用的企业。由于明年要实施ERP三期工程、6个分公司要升级OA系统、呼叫中心信息系统升级完善等，这些都需要实实在在的投入。因此600万元，甚至1000万元的IT预算一点都不过分。然而，水涨则船高，水落则船低，在经济大环境不景气、公司财政面临巨大挑战的情况下，削减各类预算是一种常规的做法，IT预算的削减自然也在情理之中。
IT预算能否不削减
面对大环境低迷下的经营不景气，作为CFO的刘鑫，从公司财政平衡出发，削减预算支出，符合公司经营实际。作为CIO的邹向前，在保证重点IT项目的同时，大幅度降低IT预算，同样是为公司分忧。作为CEO的蒋本城，需综合考虑公司生产经营和发展的各种因素，不但要协调好各种关系，还要善于决策。这三者之间为预算发生的争执，其实都是为了公司的利益。
市场造就英雄，如果你在严酷的优胜劣汰的法则面前苍白无力、无所作为，就等于承认自身的衰败。为什么在经济大环境不景气下依然会有竞争力强、效益出众的公司？原因可能有许多，但是有一点可以肯定，一个缺乏有效的信息化手段作为支撑的公司，是很难在危难当头有所作为的。信息化系统不只是管理系统，对于生产过程来说，它是优化操作、节能降耗、提升效益的良好手段。茫茫数据，浩如烟海。庞大的成本，来自于过程;复杂的规律，来自于过程;真正的潜力，亦来自于过程。没有一个科学的系统工具的帮助，怎能实现信息的快速、高效传递？怎能在第一时间掌握市场的最新资料？又怎能对过程进行科学的优化并进而做出正确的决策？
对于大潮日化来讲，少削减甚至不削减也许是明智之举，关键要看投入产出率和回收期，当然，最终要取决于公司的承受能力。邹向前的不足之处在于，他只说了“从长远看，我不认为这对公司的发展有利。”但他没有真正说清楚，投入这600万元会带来怎样的经济效益和管理效益，因此不能说服刘鑫和蒋本城。这也是许多CIO的通病——他们不熟悉生产经营业务.
从另一个角度分析，大潮公司的信息化虽然有了一定的规模和基础，但并没有覆盖所有的业务领域，信息化程度和水平并不是很高。事实证明，许多知名公司在全面开展信息化应用前，都不同程度地存在着效率低、经营差、管理落后的弊端。由此推断，传统的管理模式在大潮日化仍然占据着相当的位置，因此管理上仍会有明显的死角和漏洞，由此导致的不科学的支出、不受控的支出甚至大量的浪费必然存在。通过IT项目的实施，可以堵塞漏洞，消除管理死角，降低经营成本。也许，这种IT管理效益远远大于将要缩减的40%的IT投入的费用,如果真是这样，那400万元还用削减吗？
不仅要喝莲心茶， 还要吃定心丸
希望喝完莲心茶后，“三巨头”都能平心静气地梳理好自己的思路，冷静地面对形势，做出正确的决策。希望邹向前能拿出具有说服力的数据呈现给CFO和CIO;刘鑫对IT投入可能带来的销售收入和利润的增长以及公司的承受能力，需要重新做一次客观的评估，尤其对列入削减范围的项目(包括IT)按轻重缓急做一次重新排队;蒋本城则应从公司大局出发，对IT投入可能会带来的公司管理水平和发展潜力的提升做出最终的决策。深思熟虑之后，大家也许发现，这杯莲心茶，不光清心，而且定心。
朱印全 中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司信息部常务副部长
