天宇公司的CIO李学刚已经听到了太多赞扬ITIL的话。让他心里痒痒的。某家大型集团公司的CIO告诉他，实施ITIL后，他们公司每年节省约30万元的IT运维费用，而且，由于信息系统运行稳定，公司还增加了10%的收益。和很多同行一样，李学刚一直为公司IT服务管理上的无序、IT部门四处“救火”却饱受“夹板气”的状况而烦恼。显然，ITIL是一个有效的解决之道。但是，李学刚对于公司是否实施ITIL却仍然有些迟疑。因为，在听说了ITIL众多的好处同时，他也听到一些对ITIL的质疑。
ITIL是一种IT服务的思想，一种IT管理的流程，或者具体化为一套程序系统；建立这样一套规范的服务流程，无论从改善IT服务水平，IT风险防范还是IT服务的量化，都是有很大帮助的。但是在具体的实施中，是否存在一个平衡度的问题呢？能否在成本与效益间找到一个平衡点呢？李学刚就听到过这样一个例子。
在某家实施了ITIL的公司，有一次，业务部门要求修改一个SAP R3的报表，变更的内容是修改一下报表的标题，对于这样一个需求，按照公司IT服务管理系统的流程：业务部门的相关人员要在系统中提交需求申请—需求转到服务台（service desk），分配给相关的IT人员——IT人员接受申请——报表修改完成，申请程序——IT人员在IT服务系统上结束申请，上报审批——系统通知业务人员。对于这样一个简单的需求，中间却需要经过如此多繁琐的过程，时间常会延迟得厉害，时时遭到来自业务部门和IT人员的双重抗议。李学刚听到这样的例子后有点害怕，难道实施ITIL就是为了让简单的流程复杂化吗？对于像硬件，网络或者服务器这样主要基于IT技术的IT服务，往往在业务部门提出相关需求后，IT人员在不需要与用户进行太多的互动交流的情况下就可以解决问题。
但是，对于像ERP这样与业务息息相关的软件服务，则往往需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求，而仅依靠业务人员提供的业务需求文档往往是不够的。那么，在采用ITIL系统进行管理时，是从原始的需求就通过ITIL系统来进行交互，还是在需求确定的情况下再提交到系统？如果是前一方法，这样的交流方式估计双方都不会满意，不如电话+需求文档的方式。如果是后一种方式，则系统沦为文档管理系统。怎样处理才能发挥ITIL系统的最佳功效呢？
除了以上困惑之外，李学刚听到更多的还是，在实施ITIL中CIO碰到的企业文化和行为习惯方面的阻力。比如说，有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。还有，由于ITIL的实施、流程的改变，解雇员工将会在所难免，因为一些IT员工无论如何也适应不了新的流程。虽然有以上种种困惑，但李学刚心里清楚，ITIL的实施势在必行。问题是，在今后ITIL实施的过程中，如何有效地处理好以上问题呢？（述冠）
ITIL灵不灵，看用户爽不爽
隋华锋 神州泰岳软件公司首席技术官
ITIL灵不灵，关键看用户爽不爽，而不是减轻IT人员的麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员更大的付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。从案例的介绍可以看出，天宇公司IT内部管理的现实情况、CIO李学刚的苦恼、对ITIL的理解和期望都是非常典型的。
CIO的尴尬处境
◎ 公司内IT服务管理无序，IT部门四处“救火”，饱受“夹板气”。
◎ CIO强烈希望改变这种无序状态，但对于具体目标的认识是模糊的。
◎ 看起来ITIL似乎是一揽子解决所有问题的灵丹妙药，只要引入ITIL，各种问题就会迎刃而解。
但这是真的吗？会不会又是厂商的炒作？会不会又被忽悠？虽然李学刚认为“ITIL实施是势在必行”，我仍然建议把如下几个问题考虑清楚，再考虑如何“必行”。目前公司内IT服务管理的主要矛盾是什么？是秩序问题还是效率问题？是要提高服务水平还是降低服务成本？“四处救火”是因为忙不过来还是人浮于事？“受夹板气”主要是因为技术人员的工作态度还是工作能力？仔细思考一下这些问题是非常必要的，看似忙不过来、实际上人浮于事的情况还是挺多的。主要想解决哪个问题？具体目标是是什么？既规范又高效，既提高服务水平又降低服务成本似乎是可能的，听上去很美。但现实情况下，鱼与熊掌往往是不能兼得的，想要兼得、往往会赔了夫人又折兵。这是有许多血的教训的。
ITIL不是灵丹妙药
ITIL能够帮助我们做什么，不能做什么？或者说ITIL主要能够帮我们做什么？必须认识到，ITIL不是包治百病的灵丹妙药。要分析目标和主要矛盾是否是引入ITIL可以解决的。缘木求鱼的故事告诉我们，爬到树上是抓不到鱼的。其实，ITIL既不神秘、有不复杂。ITIL的核心是客户和服务，您的IT部门是否真的是把用户当作客户？是“服务”于用户还是“管理”用户？进行ITIL建设的目的是IT部门多干活、提供更优质服务，还是尽量少干活？只有确立了客户和服务的理念，统一了为保服务质量可以多干活的认识，ITIL建设才会顺理成章。比如：ITIL首先强调的是规范和记录，也就是说IT支持人员必须把事件、问题、变更等过程记录在案。如果进行ITIL建设之前，运维人员没有记录的行为习惯，推行ITIL当然会增加这些人的工作量。又如，ITIL强调一二线/前后台分离，前台人员专注于客户和服务、后台人员专注于设备和技术。无疑这会改善客户感受、提高用户满意度，但同时也会增加IT部门的负担。当然无法达到减少IT人员工作量，或者减少IT人员数量的目标。
ITIL的主要作用是规范
从短期来看，IT服务管理的核心是让客户更方便，更舒服，IT人员会更累。事情更多。对IT部门和人员的好处会在长期逐渐显现出来。我们认为，我们目前各单位实施ITIL的主要作用应该是规范而不是效率，是方便客户而不是方便IT人员，是提高服务水平而不是降低服务成本，是管理IT人员而不是服务于IT人员。如果企业的文化和氛围不是以服务为中心，ITIL建设往往会流于形式，这也是有相当多的先例的。按照上述原则，分析CIO李学刚的担心就比较清楚了。比如：SAP R3的报表需求变更通过服务台申请对客户并没有什么不方便的，关键是IT部门的拖延。换种思路完全可以是如下的场景：客户电话向服务台提出变更要求，后台技术人员迅速电话/上门核实具体要求并迅速实现，然后请客户提意见。这样客户会不满意吗？当然IT部门要多做很多评估、审批等工作，但这是为了防止该变更影响系统的稳定运行，客户不会希望系统经常宕机吧？再如，所谓的企业文化和行为习惯问题，IT人员服务的意识、规范和记录的习惯是一定要养成的。客户绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的问题在ITIL建设初期是经常遇到的，这里客户完全没有责任，只能说明服务台的服务还不到位，宣传力度还不够。试想，如果拨打服务台电话，服务态度好、问题解决更为迅速，客户还会一直找技术人员吗？所以，实施ITIL的原则是使用户尽量简单，IT人员不怕麻烦。客户服务质量的提高是以IT人员的更大付出换取的，而不是靠什么灵丹妙药。
明确和认可了上述原则后，后续如何进行ITIL建设就容易理顺了。无非就是流程如何梳理，系统如何建设，如何推广和落实的事情。有关ITIL实施的方法、经验和最佳实践的讨论已经很多了，在此就不再赘述了。
吃透流程，化繁为简
陈仲亿 赛迪顾问公司高级咨询顾问
ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，首先要根据实际情况，吃透流程。初看到这个案例，让我想起了国内企业在刚开始学习和借鉴发达国家先进管理经验的一些例子。这些例子与案例中CIO李学刚遇到的情况有几分类似。在中国刚开始贯彻实施ISO9000标准时，标准要求必须对采购过程进行控制，包括对供应商的评价，建立供应商名录。因此，有些企业在建立ISO9001质量管理体系时，不区分采购物资对生产影响的重要程度，对所有的供应商都建立了名录，甚至连采购办公用铅笔和拖把的商家也列进供应商目录里，进行评价，这大大增加了许多不必要的工作量。
还有，ISO9000标准要求，最高管理者应提供向员工传达以客户为关注焦点的证据，不少企业理解为证据就是要留下书面的记录，于是上级向下属员工传达文件精神时，都要求员工必须签字，作为传达文件的证据保存。于是得出结论，ISO9000标准将简单问题复杂化了，不适用。这些都是典型对标准没有充分理解或片面理解造成的后果。本案例中CIO李学刚的困惑，也是属于这种情况。
实施ITIL因地制宜
ITIL来自国外的最佳实践，它的出现，在时间上并不是很长，它确立了以流程为中心的IT服务管理方法，通过实施ITIL，可以给企业的IT管理带来诸多好处，如可以减少重复和冗余工作；可规范工作流程等。正因为ITIL能够给企业的IT服务管理带来有益的帮助，引起了IT业界众多相关人士的关注。然而，在ITIL具体实施过程中，有些企业未能充分理解ITIL的真正本质，照搬标准，或者完全按照其他企业的做法来实施企业的ITIL建设，而不管自身企业的实际情况，最后出现了案例中CIO李学刚遇到的困惑。
ITIL本质上是一种方法论，它列出了各个服务管理流程的“最佳”的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系。但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现应有的功能并与其他流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织应根据实际需要采取不同的方式。或许正因为没有给出具体的操作步骤和方法，不少企业在实施ITIL流程管理时，便将流程片面理解为任何事情，不管其大小、重要程度、紧急与否，都按照一个流程模式执行，这样，肯定造成为了“流程”而“流程”，最终失去了流程的意义和价值。
正如案例中谈到的业务部门要求修改SAP R3报表标题，对于这样一个简单的需求，中间却需要经过这么多繁琐的过程，往往会遭到来自业务部门和IT部门的双重抗议。这里有两个问题需要关注，第一，是否所有的变更都必须经过变更管理流程进行控制；其次，如果是，是否所有的变更都遵循一个程序和一样的活动环节。对于前一个问题，我们说，应该属于变更管理范围确定的过程。在确定变更管理的范围时，我们要避免出现变更管理过度的情况。在实际运营中，有许多变更是常规性的，单个的常规变更发生时，无须送至变更经理处进行审批，直接进行变更的执行。常规性变更其程序和步骤也预先规定好了，比如修改报表标题、创建一个用户ID等这类常规性的变更，是否需要将它列在变更管理的范围，如果过多地在变更管理流程中管理这些任务，只会导致变更管理的繁琐和效率低下。我们可将这些活动看作是服务请求而不是变更请求并由事故管理流程处理。当然，决定哪些变更活动是常规性的，需要全面评价和审查，如果一定要在变更管理流程中处理这些常规性变更，可将其定为“批准前变更”，即在变更数据库对它们进行注册，但不需要启动变更管理程序。对于后一种情况，属于变更管理类型的问题。变更管理流程中，可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定。如果案例中的报表标题修改必须经过变更管理流程处理，那么可以考虑这个过程中的授权审批，授权审批到IT人员即可，不必等到IT人员修改完成后，再上报变更经理审批，此外，对不同类型变更，在各环节的处理时间，需要有一个量化的考核指标，在规定的时间内必须完成。因此，对于CIO李学刚在实施ITIL,通过流程管理IT时，应该充分理解ITIL的本质，具体运用时还需要企业结合自身实际。
要明确流程目标
流程为何存在，采用流程，能够解决什么问题，不需要这个流程会产生怎样的影响和后果。如案例的报表标题修改这类小问题，IT人员修改完成后，是否还要必须经过上一级的审批，审批的目的是什么？如果没有审批这一环节，会产生怎样的后果。我想，如果经过这层层的认真分析，很多事情并非想象的如此复杂。其次是分析对比。实施ITIL前和实施ITIL后在效果和效率上是提高了还是降低了。通过流程实施，原先遇到的问题有多少可以解决？解决这些问题的成本是多少？新流程的执行，又产生了哪些新问题。比如案例中的ERP这样与业务息息相关的软件服务，需要IT和业务人员的大量交流和磋商，以准确理解用户的需求。
那么，我们可以分析一下，在没有实施ITIL前存在什么问题，通过实施ITIL流程后，问题是否能够解决，解决这个问题，目前的实施和以后的维护需要投入多少成本。对于投入成本的计算或许容易些，关键是IT投入后的效益，我们不妨参考一下有人曾经做过的计算企业总经理一天少批三个公文，一年节省的46万元费用的思路。总经理月薪或年薪是多少，批一个公文花多少时间，总经理批完的公文，副总、经理、车间主任等人需要阅读，他们阅读又需要花多少时间，经过这样相关的计算，便得出总经理一天少批三个公文的节约费用。同样的道理，ITIL实施后，业务人员和IT人员的工作效率是否提高，提高多少，提高的效率就可以大致算作ITIL的效益。当然，这只是一个大致的计算，要完全的计算清楚也不大可能。
从容面对ITIL变革
实施任何服务管理都要求组织进行变革，但这种变革并不总是可以成功。变革失败的原因之一是低估了所需的工作规模。支持员工、用户和客户必须适应新的工作方法和规则。在引入新工具或流程的初期，他们可能很高兴。但随着事件的发展，不熟悉的工作习惯、细小的麻烦和“速战速决”行动效果的迟迟未出现就可能降低他们的参与热情。他们对变革的态度也发生改变。在个体和组织行为方面的研究所得到的许多发现之一是：组织和成员抑制变革。从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得随意而混乱。变革的阻力还可以成为功能正常的发生源。
变革中的应变措施教育和沟通
向员工个人、小组甚至整个企业说明实施ITIL的必要性和合理性。有效组织员工完成日常工作，形成严谨的操作规范和工作习惯；引进专业技术管理团队进行顾问服务；对管理和技术骨干进行实习培训等建议。
完善相应的管理规章制度和标准
应建立一系列的管理制度和标准；建立强有力的管理支撑的平台，比如，集中硬件监控、集中平台监控、集中应用监控，通过事件管理产生事件，通过事件产生问题，通过帮助系统进行管理等。针对案例中的有的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的情况，就需要通过严格的考核管理制度，加强执行力度，将原先不适应的习惯彻底纠正过来。
最后，需要强调的是，ITIL只是一种全面的IT服务管理的框架标准和方法论，IT服务管理也没有固定的范式可以照搬硬套，国内企业在IT服务管理的具体实施中，还是要根据实际情况运作。在实施ITIL时，更多的是要充分理解ITIL的思想，关注自身的能力，科学评估自己的资源和条件，运用先进理念的标尺，分析目前的治理结构、管理体制和人员素质，到底有没有足够的能力、资源和领导的决策支持来具体实施。在具体实施时，要坚持看大做小、分步实施的原则。
在实施中区别对待
总要在ITIL的实施中认真区别对待，才好解决问题。需求在确定前后（未提交文档和文档提交后）电话讨论、面对面讨论都是必要的—业务人员有表述不清、表述不完全的问题；IT人员有理解不清、理解不准的问题。业务人员不都在同一水准上，所以他们要绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话，因为这些人理解他们的需求； IT人员也不都在同一水准上。所以实施的初期电话＋需求文档的方式会多一些，绕过帮助台的直接对话多一些。随着实施继续，这样的“多一些”会少一些。 但不能期望完全没有。 而积极回应员工需求却没有完全按新流程工作的IT应当得到理解。对于没有逐渐学会新的流程来表述自己工作需求的员工，理应要求他们学习。如果“无论如何也适应不了新的流程”，则不管是员工还是IT，应当考虑是否适合工作岗位了。（冯卫）
制定流程优化策略及管控点
企业运作和管理过程中，必须要有一套规范、有效的管理体系。ITIL是一套行之有效的管理体系，旨在为企业建立高效的信息化运营环境。建立这个体系并将它在日常活动中应用起来并发挥出总体上的效益，需要整个环境的全面努力和参与。就如SAP的运行一样，乍一看是增加了很多人很多岗位和很多的事情，但从坚持运行一段时间后来看，详尽的企业经营数字，无不让人热血沸腾。参照这些结果和运行情况，制定流程优化策略及管控点，无疑会大幅提高企业盈利能力。
解决组织文化与技术的矛盾
针对李学刚的情况，在ITIL的实施过程中，首先必须事前解决思想意识问题，即树立对ITIL的正确认知。这种认知必须是贯穿整个组织的，而不是某个阶层或是某几个关键人物，否则就会犯以偏盖全的错误；特别是管理对象的的实际应用者，毫不含糊地要使他们有深刻的感知。ITIL是一套工具——有效的工具，用好它管家的是人，意识保证效果。其次，就是如何实施的问题。我需要哪些管理，哪些是重点管理？同样的管理流程，针对不同的业务，哪些环节是必须的，哪些是可以省略的？哪些流程与原有的流程相适应，哪些流程与原有的根本抵触？这些问题必须搞清楚，然后建立起一套自己的ITIL管理。第三，就是要解决组织文化与新技术实施的矛盾。现代化的组织其核心文化必具有开放的实质，对新思想、新技术（以下简称新潮流）持欢迎包容的态度，能够更容易、更好地理解,吸纳新潮流的精髓，而不是一概不论青红皂白地拒绝。至于是否应该全盘改革，还是部分改良，则是要看这种新潮流是否与组织文化实质相统一，是否与发展的理念相一致；而组织文化也不是一成不变，也是要跟随时代的节奏，不断优化、不断发展。确认新潮流与组织发展是相符合的，就必须坚决贯彻实施。至于员工的行为习惯则必须顺应新潮流的需要予以改变，而不是让技术来适应人；同时，应用新潮流来提升组织文化，促进组织文化优化发展。最后，依然是要解决人的问题。即，对不能够适应新潮流的员工，只有一条路——“忍痛割爱”，不可能让某个人或某些个人阻挡组织的发展。当然，这需要CIO对CEO的完整、认真报告，以及CEO对ITIL的实质理解。（沈尔唯）
形成一套行之有效的方法
说实话，我对ITIL还不是很了解，它应该是一项新兴的IT技术，因此CIO对ITIL有疑惑是正常的。但是不论是什么新生事物，终究都有一个由不会到会的过程，这个时候对于那些先行者（像案例中的李学刚）就需要投入更多的精力来消化、吸收最终转化为自己的东西，并能形成一套行之有效的方法传授给后来人。当然，不论ITIL是什么新技术，它的实施也离不开项目管理的根本，因此，我们在对它有疑惑的时候，要抓住其根本，摸清自身的实际需求，与ITIL本身功能进行比较，稳扎稳打地走好每一步。最后一点，对于新生事物，我们要有宽容的态度，允许失败，失败是成功之母啊。（周真志）
说服相关人员
实施ITIL,就像ERP一样,它需要具有一种改革创新的精神，它不可避免地会与公司、企业和单位内部固有的东西不一致（或冲撞、或需要变更原有的流程），这样就会招来人们的抵触和反对，这都是正常的，需要我们的CIO或CEO去说服相关人员（包括上层和基层），取得他们的支持。否则，一旦实施了ITIL就无退路，进是找死，退是等死。这正是我们不愿看到的。（王大兴）
具体问题具体分析
管理的目的是为了取得更高的管理效率，不过，管理注重的效率，不是短期的效率，而是长期的，具有可持续发展的效率。实践证明，在国外，ITIL在规范管理流程，促进管理效率上确实起到了很好的作用。不过，在甲企业成功的规范流程在乙企业未必有效，因为每个企业都有自己的个性，CIO的作用，就是如何将共性的ITIL理论，成功实施在自己个性的企业中。所以，需要针对具体问题具体分析，而不是生搬硬套。（樊云）
找出真正需要的程序
从定义上讲ITIL就是一个标准库，可以部分或全部采用，至于你如何应用、怎么用取决于所在单位的实际情况。ITIL的目标是在找出对IT顾客而言真正需要的程序，而这些程序正是提供高品质、最合适的服务所必要的，而且是在可接受的成本下。IT基础建设中有哪些需要管理？有硬件、软件、程序、文档、人员，很适合用来做为管理平台的基础，不应该存在迷惑。（庄甲升）
有所选择地实施
我觉得可以将ITIL理解为一个管理思想、流程、规范。任何事物都有一个适应性问题，实施ITIL也要象实施ISO9000那样，根据企业的特点，因地制宜，有所裁减地进行实施，切忌生搬硬套。真正理解ITIL的原理，方法是实施的关键。（徐志宏）
弄清本企业需求比例
ITIL只是提供了IT基础设施管理的一套完整的管理方法，不同企业的IT服务管理方案是不同的，对于李学刚，首先应该弄清本企业对ITIL地需求比例，如果说肯定要实施，那问题是要一个一个解决，就应该按照ITIL方法论的指导，主要从“人员”、“技术”、“流程”等方面入手进行合理的分步实施。ITIL的贯彻实施是一项长期的、持续推进的系统工程,犹如蹒跚学步的幼儿，刚刚开始，重要的不是走多快，而是要步步为营，才能摆脱单一、被动的“消防队”的角色，创造预防性、主动的服务模式，打造高品质的服务水准。（杭军）
确定主要模式
在采用ITIL系统进行管理时，是从原始的需求就通过ITIL系统来进行交互还是在需求确定的情况下再提交到系统？我认为在采用ITIL系统进行管理前，一定要与业务人员进行大量交流和磋商，确定主要模式及常用习惯，并在两种方式间有转换按钮，使操作起来即按标准运行又兼顾日常习惯，让业务人员慢慢习惯，逐步转到标准方式，化解实施ITIL中CIO碰到的企业文化和行为习惯方面的阻力。（张杰）
管理的关键是效果
ITIL首先解决的是系统维护过程的规范、科学管理问题，所谓规范是指管理过程流程化，将处于管理流程上的每个环节的定位、职责分工明确、责任到人，科学是指技术、组织的合理管理将推进技术效果更好，服务对象满意度更高，业务人员绩效量化便捷，是一个非常好的管理模式。由于ITIL有着明确的管理模型作指导，套用模型可能给我们现有管理带来很多麻烦和不便，比如企业现有人员一人多职现象，很难按照模型要求作出明确分工。模型虽然是固定的，但人的头脑是灵活的。ITIL管理的关键不是机械照搬，而是运用其思想对我们现有管理的改造，有一个消化理解结合的过程，现阶段首先形成符合其管理体系要求的管理流程，确立接受服务请求、执行请求、处理请求、质量跟踪、信息反馈的闭环管理模式，在整个流程执行过程中可能很多环节是由一人承担完成的。由于流程上每个环节的处理结果都需要相应责任人签字确认，因而责任意识会得到很大提升，服务质量也会得到改善。有助于克服习惯化管理的随意性，随着人们对ITIL管理模式理解上不断深化，实践效果会越来越好。管理的关键不是形式而是效果。（赵元旭）
争取大家的支持
我认为这个系统的实施，包括了技术与服务，还有就是业务流程的管理，更多的是思想意识的管理。技术的执行成功与否关键是看这个系统所服务的各个部门能否快速接受，同时也是对各个部门业务流程的重新统一管理，需要的是支持与配合。这个ITIL是很有必要实施的：新技术与新思想的实施总会提高整个企业组织的能力，但关键是环境能否支持与适应这个系统的发展。假如我是这个公司的信息人员，我可以先着手分析新系统ITIL的思想。开展调查各个部门的业务流程与新系统ITIL的结合点，同时在调查的过程中，与相关的部门领导及业务骨干进行交流，争取他们的大力支持。然后将可行之处分析汇总后提交单位的主管及高层管理者，最后争取大家的支持。
在此过程中，开展新系统ITIL的同时将新系统的各个涉及部门的新流程加快制作，以实现众人的支持。即：分析新系统ITIL的实际应用，开展中层部门的调查，争取使用部门人员与领导的支持。
