11月22日，“宁波建行综合业务系统改造项目现场会暨中联‘远见’金融系列产品推广会”在宁波举行。会上，宁波建行宣布，中联银行核心业务系统/VisionBanking CoreBiz在中国建设银行宁波市分行成功运行两个月后，顺利通过了全面验收。
宁波是一个美丽的沿海城市，城市不大，金融机构却不少。单是宁波建设银行，支行就有14家，分理处有70多个，中小型网点200多个。因此，客户资源已成为各家商业银行竞争的焦点。要想在竞争中立于不败之地，必须通过创新，为客户提供更加安全和快捷的金融服务。这种创新包括两个方面：对外是服务产品和服务手段的创新；对内是传统的管理模式的变革。
服务手段的创新
存在的问题
宁波建行原有的应用系统如图1所示。各应用子系统是根据相应的业务需求，分别由不同的软件厂商开发完成，因而各业务系统互不兼容，各系统的业务往来和资金清算，是通过手工层层清算，给操作和管理带来了很大的不便，也无法实施真正意义上的综合柜员制。另外，系统的扩展性较差，无法满足业务发展的需求。
在经营上，宁波建行按照传统对公、对私业务严格分开的原则，来安排服务窗口的柜面服务模式。由于柜面设置分散、业务处理因柜台业务不同而造成条块分割明显、制度执行不衔接、工作人员忙闲不均等种种弊端，尚未形成以客户为中心的管理及服务模式。
中联银行核心业务系统
2000年6月，宁波建行选择了中联银行核心业务系统VisionBanking CoreBiz，正式启动了对原有城综网业务系统的改造工程。经过15个月的努力，新的综合柜面业务系统于2001年9月9日正式切换上线。
新的应用系统如图2所示。它以统一会计核算为基础，涵盖了宁波建行当前所有的业务功能。前台实现了“一柜通”，体现了“大会计”与“综合柜员”的思想，突出以客户为中心和风险防范的意识，从而满足建设银行对外营业网点实现综合柜员制的需要。
处于系统核心地位的客户信息系统，实现客户信息资源的共享。在综合柜面业务系统中，新增的存款、贷款账户必须要建立客户信息(如存贷款总余额、企业集团情况、授信情况等)，产生客户编号，并通过客户号将其所有账务联接起来，对客户及其账务进行统一管理。对银行本身来说，商业银行以效益最大化为目标。银行通过分析客户信息，可以了解哪些客户是集团客户、哪些是优质客户。只要输入客户编号，系统就会产生该客户编号下的所有已开立账户的信息，包括存款余额、贷款余额等。这个模式可让银行更好地了解客户的整体状况(如存贷款总余额、集团情况、授信情况等)，增强风险管理和向客户提供个性化的服务。
宁波建行以客户为中心的服务理念还体现在以下三个方面：
一是对个人客户，存取款免填凭条，这为年老的客户提供了方便；
二是任何一个客户可以到任何一个网点，办理银行现有的所有信用产品；
三是消除了银行业务时间段的概念。
在一个时间段，银行业务相对集中，若按原来的柜台模式，就会出现排队现象。而综合业务系统实施后，任何柜员都可办理所有业务，对公对私、本外币能在同一个柜台办理，从而为客户节省时间。
跨越磨合期
新系统共有16个子系统。这么大的系统刚开始上线运行时，不可避免地会出现一些问题，不只是技术上的问题，还有业务和管理方面的问题。
在技术上，中联软件对系统进行了优化，使系统的功能更好地发挥作用。在业务方面的突出问题是业务部门之间的协调。员工观念上的转变，说起来很容易，实际中操作起来难度很大。比如，银行有长期合同工和短期合同工之分，原来储蓄柜面基本由临时的合同工操作。系统改造后，会计业务和储蓄业务在同一柜台操作，因此长期合同工与短期合同工就没有什么区别，这对长期合同工的接受心理是一种冲击。如果还是像原来那样采用储蓄管储蓄、会计管会计的业务模式，系统的优势就体现不出来。在新系统上线前，宁波建行对1700多名员工进行了五个轮次的培训，但由于实际应用环境毕竟和模拟培训的环境是不一样的。系统切换上线后，有些员工仍感到有些不适应。通过这两个月的强化训练，员工基本能接受了。业务模式改变后，管理上也应相应调整。宁波建行副行长张鹏群先生认为，管理上的调整远远比开发一个新系统难得多。宁波建行采取了一系列措施，进行业务整合，完善了管理制度，并在新系统的应用中，改进管理模式，使干部的素质得以提高。
实施结果
在宁波建行和中联软件集团的共同努力下，新系统上线后运行两个月以来，基本度过磨合期。上线初期在实际运行中出现的问题正在不断地减少，柜员业务操作水平也在不断地提高，新系统运行日趋稳定。目前，柜面日平均交易通讯达35万次，日交易记账笔次在6万笔左右(不含查询)，保持了原先业务高速增长的态势。宁波建行在运行过程中，开始尝到了甜头。
