《2001中国IT精英录》里，有一幅徐少春的特写照片：两鬓微白的头发下双唇紧闭，略带血丝的双眸凝视远方。入选“中国IT十大财富人物”的理由是：徐少春表示要做中国软件产业的“硬骨头”。
徐少春的硬派作风在业界是出了名的。这不仅体现在他对金蝶上上下下1000多名员工的管理上，还体现在对自己的定位上。“领导者与员工的区别在于，领导始终在不断地折磨自己，员工始终在寻找快乐，而且快乐要及时地体现。领导者不断折磨自己本身就是一种快乐的方式。”人们干事业是为了追求成功和快乐，但追求的方式不同。徐少春觉得领导就是要“为人民谋幸福”。从创业那天起，徐少春就想做这样的人，他为自己选定了一种不断折磨自己的生活方式。
徐少春很自信，觉得自己与众不同，一定能成就一番事业，这点多年来徐少春一直没有怀疑过。不知刻意还是无心，9年来徐少春的管理道路有如王国维《人间词话》里描写的“人生三种境界”，层次清晰、过渡自然，又不失哲理韵味。
境界一时间：1991年～1997年心态:昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
管理：人治白描：踌躇满志、倒背双手独立城墙，徐少春讲求绝对的个人权威和英雄主义。心目中的金蝶要发展为中国应用软件十强，面对很多人对豪言的质疑，徐少春双手一挥：“当时在我的视线中，金蝶是不可挑战的。”其实1998年前的金蝶，总共不到300人，总部的团队不到100人。回顾1997年的金蝶，一位老员工感受颇深：“1997年夏，我从南昌到金蝶面试，应聘的职位是总裁秘书。面试当天，徐总给我留下了很深的印象。我以为，金蝶应该是一家很气派的公司，因为那时IT权威媒体上期期都有金蝶的广告，而且都是很具有冲击力的。可当我见到还在蛇口的金蝶时，心里的落差就别提了：办公室太朴素，技术支持部在走廊上，但是，年轻的徐总意气风发，说金蝶的使命是要振兴中华民族软件产业，像真的一样。”她的感觉一点没错，当时的徐少春，一心要做大事业。像每一个刚刚起家的创业者一样，徐少春事无巨细，事必躬亲。每一个广告他都要亲自审过，广告主题也是开过N次会后的产物。“我感觉徐总上班的时间大部分都在说话，或是训人，或是开会。开会经常使用头脑风暴法，大家都必须说话，人人过关，不要章法，没有时限，越热闹越好，然后徐总来一锤定音。”上班时间的徐少春像一只不知疲倦的陀螺，高速运转，而下班后，徐少春却很少说话，通常独自在办公室呆到半夜，很少有人知道表面平静的他脑袋里思考的是什么。
那段时间，徐少春给金蝶员工的感觉是无所不能，精力异常充沛，无论晚上工作到几点，他总能在第二天早上9点以前出现在办公室里，而其他副总或中层就很难始终如一地坚持下来。徐少春称这段时间的自己是“独上高楼”。
金蝶的员工说，没有徐少春就没有金蝶。因为徐少春与生俱来的野心、感染力和体力，把这支团队凝聚在一起，在别人退而求其次的时候，徐少春坚持下来了。可以说这个阶段的徐少春是“人治”，他为金蝶订立了一个“徐少春准则”—徐少春的精神就是企业的精神，徐少春的潜力就是企业的潜力。
于是，开发、市场、销售、服务所有的环节都以徐少春为核心，团结且目标明确。管理是纯人性化的，从高层到中层到员工，简单而直接，没有太多的制度可以遵循。没有加班费，照样加班；有岗位职责，但为了做好一件事，也会往自己身上揽许多别的事。徐少春的“严格”是远近闻名的，他很少夸奖别人，有些时候，得到徐少春的表扬甚至就是金蝶员工得到的最高奖赏。
一位从竞争对手那儿过来的副总感慨，来金蝶后才知道金蝶为什么可以从那么多老牌对手中脱颖而出。
“以前的一把手，晚上9点以后要在娱乐场所才可以找到，而金蝶的一把手经常是独自工作到深夜。老板都这样，员工还有什么好说的。”虽然这种管理对当时的金蝶非常有效，但对于领袖人物来说，最明显的代价就是加速折旧。有人戏言，徐少春头发脱落的速度与金蝶发展的速度成正比。别人休息、娱乐、甚至睡觉的时候，徐少春也在思考。越是集权，徐少春就越觉得自己不得不天天加速跑。“要远远超出其他人一大截，才可以保持自己在人们心目中战无不胜的形象。”徐少春感到了“高处不胜寒”，“那时我真累，累得有些盲目。”境界二时间：1998年～2000年心态:衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
管理：人治+法治白描：这时的徐少春感到，企业做到这个份上，一但有闪失就会垮下去，而且是一夜之间的事。这时的企业会出现两种极端，要么很好，要么很坏。经历了酸甜苦辣，积淀了经验教训，徐少春视野变宽了，金蝶开始引进各种技术资源、管理资源、人才资源甚至资本资源。“这段经历和创业没什么区别，同样刻骨铭心，同样非常宝贵。”毕竟整合碰撞对人心灵的冲击是很大的。要放权、要容忍别人，这在以前的徐少春是不可能的。
好在徐少春是个喜欢和强者一起奔跑的人。“我其实不是无所不能，只有认清这一点，企业才可以做大。”徐少春开始输入一些强硬派，他对这些人的要求是，必须在某些方面比我徐少春在行。
拿惯了主意的人一旦让他听听别人的意见，这种忍耐和毅力是需要和自我抗衡的，就像多年的烟民要戒烟一样，徐少春这次动了真格的，“我就从戒烟开始。”当时需要决策的事情越来越复杂，徐少春给自己定了一个决策依据:是否对公司长远发展有利。1998年，经过长期的“人治”管理，徐少春越来越感到身体的重要，“员工的健康对公司长远发展有利，我们就提倡运动和健身。”徐少春不仅自己彻底戒了烟，对于嗜烟如命的研发骨干，也给他们下了“禁烟条例”。办公区只留一个吸烟室，里面只有几张板凳，其破旧程度与后来颇为讲究的办公区形成鲜明对比。
随着金蝶日益庞大，需要徐少春决策的当然不只戒烟这么简单，比如说引进“IDG”，稀释自己在金蝶的股份。这一时期的徐少春开始吸纳百川，将原来固化的东西总结成制度以助决策，他开始放权了。“不是放权让其他人凭经验直觉办事，而是放权给他们制定制度。”无论是开发管理还是人力资源，无论是市场渠道还是客户服务，徐少春统统让分管领导自行制定制度，可以借鉴也可以创新，但是必须形成书面的东西，递交公司管理决策委员会投票通过。这期间，各个部门都逐步形成了一系列的制度、文件和规范。当然也包括非常重要的薪酬和奖励制度，以及后来对金蝶国际发展方向起决定作用的具有国际特色的ISO 9001、CMM等制度。
一天，徐少春在《金蝶月刊》上读到一篇一线销售员工写的杂文《让顾客满意才是企业最大的成功》，徐少春突然意识到，在金蝶企业里的确需要沉淀一些东西，这些东西是永恒不变的，一年、两年，甚至五年、十年，现在的金蝶正需要它。这期间，徐少春有目的地读了一些书，其中彼得·圣吉的《第五项修炼》对徐少春的影响比较大，徐少春感到了管理的另一种力量。他开始痴迷于管理书籍，参加管理培训，还重温了《贞观正要》，想从英雄们的史迹中寻找克服困难、杀出重围、挑战自我的方法。
“我以系统思考见长。喜欢分析各种优势，平衡各种利益，然后拿出自己的判断。”不久，徐少春新的管理思路出笼了：
金蝶要坚定不移地走全面企业管理软件的道路。“从企业来看，财务软件固然重要，但它主要还是完成一个事后核算的职能，真正能帮助企业提高效益，降低成本的还是那些对采购、生产、销售全过程可以进行事前、事中控制的业务软件，中国企业急需，国外产品又太贵。”这种焦虑的心情感染和鼓舞了徐少春。于是，他大胆使用空降兵。起用田荣举加强研发中心需求设计的力量，起用金卓君加强服务和品牌的建设。
徐少春变了，金蝶也变了，口号、组织架构、产品框架，这种变化让竞争对手乃至业界不得不刮目相看，无论是产品还是技术，金蝶总是出奇制胜。“金蝶一直在寻找什么，所以很少重复。”这期间，徐少春把公司的各个要职都交给了副手，强调站位，各自把好关，而他自己则腾出时间关心企业以外的变化。徐少春开始与外企中国的高层接触，与资本市场接触，还亲自走访了希望集团、励致洋行、蛇口工业区等许多企业老总。那时金蝶公司活跃着各种演讲，徐少春渐渐放开眼光。
终于有了回报。1998年，金蝶引入了IDG 2000万元人民币风险投资；1999年，发布了拳头产品K/3系统；2000年，一批空降兵入主金蝶各个要职，正式提出“帮助顾客成功”的企业口号。
现在徐少春心里明白，企业由小变大，冲突和矛盾不可避免。“关键看你怎样去面对。”徐少春的办法是开放，授权、沟通、指导，经过两三轮回合的整合与碰撞，金蝶又回归到了一个新的稳定阶段，这种稳定仍然以公司的CEO为核心，但与原来不同的是，围绕CEO建立了一支团队。过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍，徐少春觉得又到了一个新的境界。
境界三时间：2001年～2002年心态:众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
管理：法治+人治白描：激情仍在。但比起第一阶段的激情，徐少春多了沉稳，少了激进。“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，这种氛围下，每个人都知道自己的方向在哪里，每个人都回归平静。
“金蝶的目标在哪里？定位是什么？需要怎样的管理模式？”到了第三个境界，这些问题不再困惑徐少春，他充满自信。“这个阶段的自信和第一个阶段的自信不一样，不是盲目的。”上市之前，徐少春大事小事都抓。“上市以后我只抓结构、抓战略。”任何事情都会带来负面影响，都会产生短期的不理解。徐少春明白这点，所以做决定非常慎重。“因为现在金蝶所做的重大决定都是战略性的。”徐少春喜欢想三五年之后的事情。“现在设计的就是未来的结果—金蝶要成为中国管理软件的航母，到2005年，营业收入要达到15亿元人民币、集团利润2.5亿～3亿元人民币、市值达80亿～100亿港元、拥有2～4个国际性分公司，国际业务收入要占集团收入的5%，员工人数要增长到3000～3500人。”厚积薄发。金蝶很多事情是在2001年完成的，比如上市，比如并购开思，比如为完善一套成熟的管理模式而开展的“内部整风运动”。“金蝶到了任何的变化都不会影响金蝶格局的阶段。”徐少春脸上浮动着自豪，“一个企业有三种知识：个人（员工）知识、顾客知识、企业（结构）知识。企业一定要建立一套独特的管理模式，把个人知识、顾客知识变成企业的结构知识。这时企业才能立于不败之地。”在金蝶2002年度员工大会上，徐少春第一次以这样的称谓开始他的演讲：“各位员工，各位知识工作者”，徐少春觉得金蝶已经具备了知识型企业的能力。“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。”管理的螺旋式上升时间：2002年管理：激情+创造白描：了解徐少春的人很明显地感到了他现在的包容与沉稳，虽然他仍然关心金蝶在业界的排名，仍然看重K/3系列在市场的地位，但历练了9年的他毕竟成熟了，现在他的目光更多地瞄准了国外，“将来不要再说什么‘南金蝶，北用友（600588行情，股吧，信息化）’，我更愿意将金蝶与SAP、Oracle这样的公司相提并论。”2001年12月28日，金蝶用1350万元人民币重金并购中国ERP专业领域的老牌软件企业开思；2002年1月8日，金蝶斥资购入新亚赛邦（香港）科技有限公司25%的股本权益。两件事相隔不到两周，徐少春出手很快。
许多事情一旦想清楚了，就会豁然开朗、茅塞顿开。徐少春对开思的管理思路就是这样：开思有150多名员工，人数比金蝶少，管理不是太复杂。关键是要在观念上做些改变，比如合作、团队，金蝶强调开放、创新的文化，希望能包容各方人才，广泛开展各种对内、对外的合作。
“金蝶与开思根本上的文化不会有差异，在具体的风格上会有差异。这正是金蝶有所作为的地方。金蝶这么多年之所以成功，首先是战略和管理上的成功。好的经验输入到开思，正好帮助它。这也是考验金蝶的时候。”并购开思后，徐少春在管理上最关心的问题是，如何在较短的时间内完成这种整合。“不要把时间拖得太长。”徐少春的心理期望时间是最长3个月。“在2002年春暖花开的时候，两家将真正融为一体。”徐少春用他的激情和自信与合作伙伴共商中国ERP发展大计。
“并购以后，管理肯定会进入一个新境界。就像哲学上讲的螺旋式上升，是三个境界的重复。”虽然每次循环的感觉不一样，但历史就是这样惊人的相似，徐少春又将“独上高楼，望断天涯路”了。“当想到一个更伟大的目标的时候，你会发现，你还是会感到有些孤独。”“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”机会与挑战并存，希望与危机同在。徐少春这样告诫金蝶的员工，也这样告诫自己。
做企业像打“高尔夫”现年39岁的徐少春喜欢打高尔夫球，据他自己说水平还可以。其实不只是高尔夫球，徐少春喜欢一切高尚的、又不大众化的东西。刚开始接触高尔夫球时，是因为徐少春看了比尔·盖茨的《数字神经系统》，其中有一段评述他至今倒背如流：数字神经系统就像人的神经系统一样，高尔夫球运动遵循这样的规律：首先站好一个位，眼睛瞄准球，同时看看你的目标，然后刹那间挥杆。当你挥杆时，整个神经系统在心理的影响下，会快速、准确、轻松地把球挥出去，这就是人的生物系统在起作用。徐少春觉得这个论点太有意思了，于是下决心一定要搞懂什么是高尔夫运动，从此一发不可收拾。
1999年徐少春在业界搞了一场高尔夫球运动，主题是“让管理生活简单化”，同时全国范围声势浩大的“高尔夫战略”启动。徐少春奔赴各地演讲，他身着高尔夫运动装，手拿球杆在台上演讲，那时徐少春并不怎么会打高尔夫球，“瞎蒙的，居然把大家都蒙住了。”开始有人请他打高尔夫，徐少春心想：“我还不会打呢。”可见徐少春的自信。
其实真正触动徐少春的，是高尔夫运动所崇尚的“快”、“稳”、“准”，这和做企业多少有相似之处，多年来徐少春努力让金蝶树立“快”、“稳”、“准”的形象，他看重这个，“我觉得金蝶斤斤计较不是什么坏事，这是为了把事情做得更好。比别人做得更好更快，就要计较很多事情。现在小事不计较了，计较大事，计较在战略上是否比别人更快、更准、更坚定。”现在，徐少春重要的会议都安排在球场，“既节约时间又有感觉，那是一种动静结合的较量。”
