一个中心
搞企业的信息化，应该以订单为中心，所有的信息都要围绕着订单来运行。为什么必须以订单为中心？计划经济与市场经济的最大区别就在于计划经济是把货币变成产品，而市场经济要求必须有能力把产品再变成货币，也就是要有订单。怎样使订单成为企业信息化的中心，很重要的一条，就是要明确在企业中到底应该先有订单，还是先有产品后有订单。这个关系没搞清楚，企业信息化就失去了灵活性，就变成了无本之木。现在很多企业都是先把产品生产出来，放到仓库里，然后再销售。如果市场上没有人要，就销售不出去。对企业而言不应该有仓库，如果需要的话，也应该是物流配送中心。现在的企业采购时，是为库存着想的，至于采购的商品用在哪个环节上，不知道，先买回来再说。如果不是以订单为中心设计企业信息化，企业信息化不论是投了多大的资、预算多么有效，都是没有用的。
一个关系
企业信息化要明确投入与产出的关系。投入与产出的关系不明晰或确定得不对，这个信息化也是不知道该怎么干，不知道该如何运转。投入产出，不是一般意义上的投入原材料与产成比，而是信息的投入与产出：投入一定的市场用户的需求，产出的一定要是用户满意的产品。以前，信息化是部门所有制，售后人员接到客户投诉的电话就完了，别的不关我的事。如果是新的投入产出关系，投入的是用户的不满，产出的一定是用户的忠诚度。你跟用户沟通了没有用，你把用户的产品修好了也没用，一定是要把问题从根本上解决了。你不再是与用户沟通单方面的信息，而一定是多方面的。用户的不满，有设计人员的问题，有制造人员的问题，有采购人员的问题，也有服务人员的问题。所有问题都应该以用户为中心，所有的信息都围绕着用户转，让用户彻底满意。开发人员投入的一定是客户潜在的需求，产出的一定是用户非常满意的产品。开发人员的投入产出关系要求市场产品化，这就是指整个信息化要围绕市场，生产、制造、试验等流程都变成服务于市场的流程。企业对外要达到一站到位式服务，对内要实现一票到底的流程。对用户而言，他只要找到一个人就可以了，这个人不论是谁，都要替他服务，解决所有的问题。内部而言，从投入到产出，要一票到底，所有其他的人员与你不再是职能部门的关系，而是支持性的关系。
一个流程
一个企业要有一个总体的流程。所有的终端都可以在这个流程上操作，有统一的操作平台，所有接收到的信息不要重复进行操作。比如说，我们在纽约的总部接到一个订单，信息上网后，所有接收到这一信息的、应该进行工作的终端要同时启动，设计、采购、制造等人员同时工作，不需要每个人都把信息下载下来、研究后再作决策。一位美国学者、企业流程再造观念的创始人最近指出，企业流程再造目前最大的问题是终端毛病，就是很多信息之间没有搞清逻辑关系，而且没有对每个终端人员明确到位。这个人把信息从终端上下载下来，再放到另一个计算机上去，导致信息大量重复存储，达不到共享的效果。要实现一个流程，需要做大量的基础工作。海尔对信息的处理，有特别细致的报表，碰到情况，哪个部门该做什么，多长时间完成，都事先定好。一条信息来了，各相关部门同时得到指令，就可以马上开展工作。如果不先作好这些工作，计算机开发的信息系统就不能发挥出效果，一旦出现情况，部门职责不明，容易扯皮。
总结
企业要做到这三点，前提就是要对组织结构动“手术”，要对企业的流程进行再造。如果不这么做，信息化就等于把原来老的组织结构中的不利于发展的东西用计算机处理。计算机不会自己产生一个合理的逻辑，即使计算机可以加快速度，也是加快速度得到一个不合理的结果。海尔的组织再造用了3年多的时间，主要实施的有两点：一是整体的组织再造，使所有的流程都是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作；第二就是组织结构扁平化。以前因为市场空间非常大，金字塔型的组织结构能满足需求。现在不一样了，必须把这个结构推倒，就是要把企业内部、部门之间的“墙”推倒，每个人都对市场负责，以满足客户需求为最大目标。（张瑞敏）
